1.1 Implementierung des Projektes bei den Sozialen Diensten 3
1.2 Umsetzung des Trainingskonzeptes durch Qualität und Qualifizierung 6
1.3 Finanzierungsexperten bei der Verwaltung 6
1.4 Jugendhilfeplanung 7
1.5 Städtischer Erziehungshilfeträger 8
1.6 Freie Träger 10
1.7 Externe wissenschaftliche Begleitung 11
1.8 Jugendamtsinterne IuK- Investitions- und Folgekosten 11
1.9 Überblick über den Ressourcenbedarf im Zeitverlauf 12

Beschreibung	Kapazität	Bewertung	Von wann bis wann
Personalverstär- kung bei Q+Q zur Organisation der Trainings- einheiten	75 % inhaltliche Arbeit	BAT III (6) bzw. A13	Juli 2001 bis Dez. 2004
	25 % Sekretariat	BAT VII	Juli 2001 bis Dez. 2004
Trainingskosten	Ein Trainingszyklus für einen Bereich und ein Jahr kostet 24.000 DM	2,5 Zyklen für 7 Bereiche = 420.000 DM 1 Zyklus für 1 Bereich= 24.000 Summe= 444.000	Juli 2002 bis Dez. 2004

Beschreibung	Kapazität	Bewertung	Von wann bis wann
Personalauf- stockung bei 51-00-1P	50 %	BAT III	März 2001 bis Dez. 2005
Stundenpool für Werkverträge	48.000 DM		Einmalig im Jahr 2001
Finanzexperten bei der Verwaltung	275 %	BAT III	Juli 2001 bis Dez. 2005
Zuarbeit/ Sachbearbeitung	50 %	BAT VI b	Juli 2001 bis Dez. 2005

Beschreibung	Kapazität	Bewertung	Von wann bis wann
Zentrale Projektkoordi- nation	100 %	BAT II bzw. A13 hD	März 2001 bis Dez. 2005
Zentraler Projektmit- arbeiter	100 %	BAT II bzw. A13 hD	März 2001 bis Dez. 2005
Evaluation	100 %	BAT II bzw. A13 hD	Juli 2001 bis Dez. 2005
Evaluation quantitativ	75 %	BAT II bzw. A13 hD	März 2001 bis Dez. 2003
	Ab Januar 2004 bis Dez. 2005 reduziert sich die Stellenkapazität auf 50 %
Projekt- sektretariat	50 %	BAT VII	März 2001 bis Dez. 2005

Beschreibung	Kapazität	Bewertung/ Betrag	Von wann bis wann
Projektkoordina- tor städtischer Träger	100 % 200 %	BAT IV a (15) bzw. A12	Januar 2001 bis Dezember 2005 Juli 2001 bis Dezember 2005 (Stelle bereits vorhanden)
Verwaltungsstelle städtischer Träger	100 %	BAT IV a (1a) bzw. A11	März 2001 bis Dezember 2005
Controlling und Evaluation	50 %	BAT IV a (1a) bzw. A11	März 2001 bis Dezember 2005
Trainingskosten	24.000 DM pro Bereich und Jahr =(Zyklus)	2,5 Zyklen für 2 neue Bereiche 1 Zyklus für den Exp. Bereich = 132.000 DM

Beschreibung	Kapazität	Bewertung	Kosten	Von wann bis wann
Personal- kostenmehr- bedarf städt. Träger Bereich 1	1 Mitarbeiter- stelle	Höherstufung von BAT IV b nach BAT IV a (16) bzw. A11	10.200 DM im Jahr	Ab Jan 2001
	1 Leitungs- stelle	Höherstufung von BAT IV a (15) nach BAT III (6) bzw. A13	9.600 DM im Jahr	Ab Jan 2001
Personal- kostenmehr- bedarf städt. Träger Bereich 4 und 7	4 Mitarbeiter- stellen	Höherstufung von BAT IV b nach BAT IV a (16) bzw. A11	40.800 DM im Jahr	Ab Juli 2002
Personal- kosten- minderbedarf	1 Mitarbeiter- stelle	von BAT II (1a) nach BAT IV a (16) bzw. A11	Minus 16.200 DM im Jahr	Ab Juli 2002
Verrechnung der vorher- gehenden 2 Positionen			24.600 DM im Jahr	Ab Juli 2002

Beschreibung	Kapazität	Summe/ Bewertung	Von wann bis wann
Projektbedingte Umstellungs- kosten/einmalige Kostenübernahme		1.2 Mio. DM	Einmalig, aufgeteilt auf zwei Tranchen im Jahr 2002 und 2003
Projektkoordina- toren bei den Freien Trägern	5 Stellen zu 50 % durch die Stadt finanziert	BAT IV a (1a)	Juli 2001 bis Dezember 2005

• Ab Januar 2001 bis Juli 2002 wird die wirtschaftliche Jugendhilfe im Bereich 2 um 50% aufgestockt.

1.1 Regionales Schwerpunktträger-Modell für die Hilfen zur Erziehung in Stuttgart 3
1.2 Bad Cannstatt und Münster in der Umsetzung 4
1.3 Arbeits- und Umsetzungsstrukturen 5
1.4 Evaluation, HzE-Controlling und Leistungsbonus 10

2.1 Öffentlicher Träger 12
2.2 Erziehungshilfeträger 14

3.1 Komplexität der Projektplanung 16
3.2 Simultanstart: Alle Bereiche starten zum gleichen Zeitpunkt 16
3.3 Die Phaseneinteilung des Zeitplans 17
3.4 Übergangsvereinbarung für die Vorbereitungsphasen 22
3.5 Das Umbauprojekt im Regelbetrieb 22

1 Umsetzungskonzept

Das vorliegende Umsetzungspapier ist zwischen Jugendamt und Erziehungshilfeträger verhandelt und in der Trägerkonferenz verabschiedet worden. Somit stellt es die gemeinsame Basis für die Umsetzung der Projektes “ Umbau der Hilfen zur Erziehung” für die Zeit von 2001 bis 2005 dar. Geändert werden kann das Konzept nur von der Trägerkonferenz. In diesem Papier werden die Umsetzungsstrukturen, die benötigten Ressourcen und die gemeinsame Zeitplanung dargestellt. Neben diesem allgemeinen Grundlagenpapier wird es zwischen Jugendamt und jedem Erziehungshilfeträger individuelle Umbaukontrakte geben. Mit diesem Papier bekunden alle Stuttgarter Erziehungshilfeträger ihren Willen, das Umbauprojekt in dem skizzierten Zeitplan zu realisieren.

1.1	Regionales Schwerpunktträger-Modell für die Hilfen zur Erziehung in Stuttgart

Das gewählte Zuständigkeitsmodell ist Ergebnis eines intensiven Diskussions- und Aushandlungsprozesses. Die Entscheidung der Trägerkonferenz zur Versorgungsverteilung des Stadtgebiets folgte vier Grundsätzen:

1.	Für 9 Jugendamts- Bereiche soll jeweils ein Träger die Versorgungsver- antwortung übernehmen. Den Bereich 3 (Cannstatt) regelt der Punkt 1.2
2.	Alle großen Stuttgarter Jugendhilfe- Träger, die im Bereich der Hilfen zur Erziehung tätig sind, sollen als Schwerpunktträger vertreten sein.
3.	Spezialeinrichtungen und -dienste wurden gemäß den Projektzielen nicht in die Bereichsverteilung aufgenommen. Grundsatz ist, daß der Schwerpunktträger alle Hilfen zur Erziehung abdecken soll, sich dabei aber innerhalb eines bestimmten Rahmens Spezialeinrichtungen bedienen kann.
4.	HzE-Träger, die Angebote in einem Bereich haben, in dem sie nicht Schwer-punktträger sind, verpflichten sich, ihr Angebot für diesen Einzugsbereich abzubauen. Sie verpflichten sich außerdem, außerhalb ihres bzw. ihrer Zuständigkeitsbereiche nicht zu expandieren, weder als eigenständige Träger noch in Kooperation mit anderen oder in der Gestalt als neue juristische Körperschaft.

Das Experiment hat gezeigt, daß die Verantwortlichkeit eines Erziehungshilfeträgers für einen Bereich unabdingbar ist 1) Die Gründe: In der Rahmenkonzeption für die Hilfeplanung ist die klar geregelte Kooperation zwischen Sozialem Dienst und


1) Vgl. jedoch die Ausführungen zu Cannstatt unter 1.2.


HzE-Träger in Gestalt der gemeinsamen HzE-Stadtteilteams ein tragendes Element. Hier werden Entwicklungs- und Qualifizierungsprozesse gemeinsam durchlaufen und eine gemeinsame Kultur und die Kenntnis der spezifischen Sozialraumqualitäten des Bereiches entwickelt. Finanzierungstechnisch ist es notwendig, ein Budget in einer gewissen Größenordnung zu haben. Teilt man beispielsweise einen Bereich in zwei kleinere Gebiete auf, so werden die resultierenden Budgets zu klein, um noch steuern und ausgleichen zu können. Ein Ausgleich über Sozialraumgrenzen hinweg ist nicht gewollt, da das Trägerbudget auf den jeweiligen Raum zugeschnitten ist. Es verändert sich unter Umständen mit der dortigen Sozialstruktur. Eine eventuelle Ersparnis des Trägers soll außerdem im Sozialraum reinvestiert werden.

Die durch das gesamte Planungsprojekt erfolgende Neustrukturierung der Erziehungshilfen und Trägerzuständigkeiten soll dazu führen, daß Träger (wie auch der Soziale Dienst) ihre Angebote gemäß den fachlichen Zielen des Projektes umbauen. Sie wird nicht dazu führen, daß Träger ihren Gesamtbestand zurückbauen. Die konsequente Verfolgung des Projektzieles ”wohnortnahe Hilfen” wird nämlich zur Folge haben, daß in Zukunft wesentlich mehr Stuttgarter Kinder und Jugendliche innerhalb Stuttgarts versorgt werden.

Unbenommen der Schwerpunktträgerschaft für Stuttgarter junge Menschen können die Träger junge nicht-Stuttgarter Menschen aufnehmen, wenn hierfür ein eigener Geschäftsbereich mit getrennten Organisations- und Finanzstrukturen vorgehalten wird. Für die Belegung dieses Teils ist das Stuttgarter Jugendamt nicht zuständig.

1.1.1 Gesamtversorgungsverantwortung

Die Schwerpunktträger sind in ihrem Bereich für die Realisierung aller Hilfen zur Erziehung nach §27 ff, der Hilfen nach §§ 20, 35a, 42 und 41 KJHG im Sinne der Projektziele verantwortlich. Sie verpflichten sich in diesem Rahmen, die gesamte Hilfepalette für die entwickelten individuellen Maßanzüge aufzubauen.

1.1.2 Die regionale Zuständigkeitsverteilung der Erziehungshilfeträger

Bei einer Entscheidung zur flächendeckenden Umsetzung nach Abschluß der beiden Modellprojekte wurden in der Trägerkonferenz vom 11.06.99 die folgenden Bereichszuständigkeiten der Stuttgarter Erziehungshilfe-Träger vereinbart.

1.	Feuerbach & Weilimdorf	städtischer Erziehungshilfe-Träger
2.	Zuffenhausen, Stammheim, Mühlhausen	EVA
3.	Bad Cannstatt & Münster	wird derzeit noch nicht zugeteilt
4.	Neckarvororte: Hedelfingen, Ober- türkheim, Untertürkheim, Wangen	städtischer Erziehungshilfe-Träger
5.	Filderregion: Birkach, Degerloch, Möhringen, Plieningen, Sillenbuch	Wilhelmspflege
6.	Vaihingen	Paulinenpflege
7.	West & Botnang	städtischer Erziehungshilfe-Träger
8.	Mitte & Nord	EVA
9.	Ost	Kinderzentrum St. Josef
10.	Süd	Caritasverband

1.2 Bad Cannstatt und Münster in der Umsetzung

Der Bereich Cannstatt wurde nach einem Beschluss der Trägerkonferenz zunächst keinem Träger zugeordnet. Es bestehen hierzu von Seiten des Jugendamtes noch keine Vorfestlegungen. Bad Cannstatt wird, nachdem weitere Erfahrungen bei der Umsetzung gesammelt wurden, ab dem Jahr 2005 ausgeschrieben. Aufgrund der zu erwartenden Budgetgröße ist es möglich, den Bereich 3 aufzuteilen. Zuständig für die Aufteilung ist die Jugendhilfeplanung. Bewerbungen können nur von rechtlich eigenständigen Trägern (auch rechtsverbindliche Zusammenschlüsse mehrerer Träger sind möglich) eingereicht werden.

Schwerpunktträger, die aufgrund der Budgethöhe Personalkapazität abbauen müssen, werden im Auswahlverfahren besonders berücksichtigt. Als Kriterium für den Kapazitätsrückbau werden die von der Jugendhilfeplanung bei den Trägern erhobenen Vollkraft- Stellen verwendet, die zum Zeitpunkt April 1999 für Stuttgarter Kinder zur Verfügung standen.

Trägerstandorte in Cannstatt werden nicht als positives Auswahlkriterium einbezogen. Soweit die in der Trägerkonferenz vertretenen Träger zum Zeitpunkt der Ausschreibung Angebote in Cannstatt haben und bei der Auswahl als Schwerpunktträger nicht zum Zuge kommen, verpflichten sie sich, ihr Angebot für diesen Bereich sukzessive abzuziehen.

Durch die Vergabe von Cannstatt dürfen die Größenrelationen unter den in der Trägerkonferenz vertretenen Stuttgarter Träger nicht gravierend verändert werden.

Ansonsten gilt weiterhin das Konsenspapier der Trägerkonferenz vom 17.5.1999.

Bis zur Vergabe bedeutet dies für Bad Cannstatt, daß die Erziehungshilfefälle wie bisher in allen Bereichen der Stadt versorgt werden können. Alle Träger im Stadtgebiet sind im Fall Bad Cannstatt und Münster von ihrer Bereichsbeschränkung befreit. Der ASD im Bereich ist aufgefordert, die Hilfeplanung wie die eigene Arbeitsorganisation so weit wie möglich auf die fachlichen Ziele des Umbauprojektes einzustellen.

1.3 Arbeits- und Umsetzungsstrukturen

Durch die Erfahrungen in den Experimentbereichen haben sich für die Steuerung des Umbaus bewährte Strukturelemente herausgebildet. Diese beziehen sich auf die Arbeit vor Ort und sind als dauerhafte Arbeitsstruktur zu installieren (Kapitel 1.3.1). Die bereichsübergreifende Umsetzungsstruktur muß die über das Stadtgebiet verteilten Teilprozesse miteinander verzahnen und sicherstellen, daß die Entwicklungen weder zeitlich noch fachlich auseinander laufen. Die im Kapitel 1.3.2 dargestellten Gremien sind zunächst auf die nächsten 5 Jahre befristet.

1.3.1 Arbeitsstruktur für jeden Bereich

In allen Bereichen werden HzE-STTs gebildet. Diese bilden die Keimzelle einer veränderten Hilfeplanung. Die Arbeit innerhalb eines gesamten Bereichs wird in der Regionalen Projektleitung abgestimmt. Zusätzlich gibt es ca. zweimal jährlich ein Mitarbeiterplenum im Bereich. Die genauere Beschreibungen der Gremien und die daraus folgenden Strukturveränderungen sind in den folgenden Kapiteln dargestellt

HzE-Stadtteilteams

HzE-Stadtteilteams (HZE-STT) sollen eine effiziente Kooperation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Erziehungshilfeträgers (Träger) und der Sozialen Dienste (Allgemeiner Sozialer Dienst und Wirtschaftliche Jugendhilfe) im Sinne des § 36 SGB VIII ermöglichen. HZE-STTs arbeiten fallspezifisch und fallunspezifisch.

Näheres regelt die Rahmenvereinbarung zur Hilfeplanung und Fallbearbeitung, die am 14.9.2000 von der Experimentsteuerung 1 und 2 verabschiedet wurde und als zweiter Schritt in die Trägerkonferenz eingebracht wird. Innerhalb dieser Rahmenvereinbarung kann in den einzelnen Bereichen die Kooperation in den HzE-STTs einvernehmlich gestaltet werden. Veränderungen und begründete, bereichsbezogene Ausnahmen kann nur die Trägerkonferenz beschließen.

In den HZE-STTs sollten grundsätzlich, vor dem Hintergrund ihrer kollegialen Beratungs- und Koordinationsfunktion, nicht mehr als 10 feste MitarbeiterInnen vertreten sein. Die Mitglieder der HzE-STTs agieren grundsätzlich im Einvernehmen.

Aufteilung des Bereiches in überschaubare Sozialräume

Ein HzE-Stadtteilteam ist für einen bestimmten Stadtteil verantwortlich. Die räumlichen Grenzen orientieren sich an den vor Ort gewachsenen sozialen Beziehungen und den Bezugspunkten des öffentliches Lebens. Optimalerweise handelt es sich dabei um ein Gebiet, das für die Mehrheit der dort lebenden Bevölkerung, tatsächlich den Lebensmittelpunkt bildet. Die geographische Aufteilung des Bereiches ist Teil der gemeinsamen Vorbereitungsphase 2. Der Vorschlag ergeht von Seiten der jeweiligen ASD-Bereichsleitung und wird mit der Trägerseite abgesprochen.

Stadtteilteambezogene Personalorganisation

Die Zuordnung des Personals vom Sozialen Dienst und vom Erziehungshilfe-Träger geschieht während der gemeinsamen Vorbereitungsphase 2. In der Experimentphase hat sich gezeigt, daß eine stadtteilteambezogene Personalorganisation bei den beteiligten Organisationen (Soziale Dienste und Erziehungshilfe-Träger) notwendig ist. Durch die zu entwickelnde Personal(um)organisation ist sicherzustellen, dass in jedem HzE-Stadtteilteam entscheidungsberechtigte Mitglieder vertreten sind, sowie ein flexibler Personaleinsatz angesichts schwankender Arbeitsanfälle gewährleistet ist. Die Entwicklung der stadtteilteambezogenen und damit auch sozialraumorientierten Personalorganisation schließt die Frage der räumlichen Präsenz ein.

Die Jugendhilfeplanung empfiehlt die Schaffung organisationsinterner Teams bzw. Dienststellen, die den gesamten Arbeitsanfall untereinander koordinieren und eine starke Sozialraumorientierung sicherstellen. Sie empfiehlt außerdem, sog. Dienststellenleitungen einzurichten, die die Dienststelle in der Kooperation wie organisationsintern vertreten. Auf welche Weise allerdings die einzelnen Träger, wie auch der ASD, die stadtteilteambezogene Personalorganisation zur Erbringung der erforderlichen Leistungen umsetzt, wird der jeweiligen Organisationsentwicklung in der Vorbereitungsphase 2 überlassen.

Das den HZE-STTs zugeordnete Fachpersonal ist zum Praxisstart vor Ort in eigenen Stadtteil-Büros präsent.

Regionale Projektleitung

Die regionale Projektleitung trifft alle Durchführungsentscheidungen für den Bereich innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen. Sie entscheidet über finanzierungstechnische Fragen im Einzelfall. Die Projektleitung zieht bereichsspezifische Konsequenzen aus den Controlling- und Evaluationsergebnissen. Außerdem bearbeiten die Projektleitungen die Aufträge der Trägerkonferenz und kontrollieren die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen. Über die Projektleitungen wird wiederum der Trägerkonferenz zugearbeitet und es können Arbeitsaufträge an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen weitergegeben werden.

Mitglieder der regionalen Projektleitung	Anzahl
Leitung des Erziehungshilfe-Trägers im Bereich	1
Leitung des ASD-Bereiches	1
Projektkoordination des Erziehungshilfe-Trägers	1
regionale Projektkoordination für die Sozialen Dienste	1
zentrale Projektkoordination Jugendhilfeplanung (nach Absprache	1
Gesamt:	5

Bereichsbezogene Kontraktrunde

Mitglied der Kontraktrunde ist die zuständige regionale Abteilungsleitung des Jugendamtes und das Spitzenmanagement des zuständigen Schwerpunktträgers. Erste anstehende Aufgabe der Kontraktrunde ist die Aushandlung des bereichsbezogenen Umbaukontraktes. Dieser vereinbart den Zeitplan und die Ausgestaltung der Organisationsveränderungen des zuständigen Schwerpunktträgers (Personalzuordnung, Leitungsstruktur, Trainingsteilnahme etc.) Im weiteren Verlauf des Projektes werden die jährlichen Budgetverhandlungen geführt.

1.3.2 Die bereichsübergreifende Struktur

Trägerkonferenz

Von Beginn des Projektes an war die Trägerkonferenz das Abstimmungs- und Koordinationsgremium für strategische Entscheidungen bezüglich der Gesamtprojektstruktur und der grundsätzlichen Richtungen des gemeinsamen Vorgehens zwischen Jugendamt und Erziehungshilfeträger. Von daher war und ist diese Runde ein Kernelement des Projektes, welches den Informationsfluß zwischen Experimentbereichen und zukünftigen Umsetzungsbereichen gesichert hat und zukünftig den regelmäßigen Austausch über den Fortgang der Umsetzung bei den einzelnen Trägern sichert. Weiterhin wird die Trägerkonferenz die Entscheidungen über Veränderungen der Rahmenbedingungen, der Zeitplanung und der Projektstrukturen treffen, sofern sie die Koordination zwischen Jugendamt und allen HzE-Trägern betreffen.

Die Trägerkonferenz entscheidet nicht über Fragen, die nur die jugendamtsinternen Strukturen und Verfahren oder nur einzelne Träger oder Bereiche betreffen.

Projektkoordinatorentreffen

Die Projektkoordinatoren sind vor Ort die unterstützenden Kräfte der jeweiligen Leitung und Vertreter der Projektziele. Diese haben einen guten Einblick in die konkrete Hilfeplanung durch Teilnahme an Stadtteilteams und der regionalen Projektleitung. Um die in mehreren Bereichen auftauchende Problemfelder und Themen nicht an verschiedenen Orten gleichzeitig zu bearbeiten, zu diskutieren und um gemeinsame Postitionen zu erarbeiten, soll das Koordinatorentreffen monatlich tagen. Die Teilnahme gehört mit zur Pflichtaufgabe der für das Projekt freigestellten Projektkoordinatoren der Träger und der Sozialen Dienste.

Projektzeitung

Um über die Bereiche hinweg und auf alle Ebenen hin ausgerichtet informieren zu können, wird eine Projektzeitung installiert. Diese soll vierteljährlich die aktuellen Entwicklungen und Entscheidungen darstellen und für Diskussionspunkte als Forum dienen. Neben projektstrukturbezogenen Infos sollen auch praxisbezogene Infos dargestellt werden. So werden einzelne Fallbeispiele oder Praxisberichte der Stadtteilteams zu fallunspezifischer den Zeitungsinhalt vervollständigen. Die Federführung der Zeitungserarbeitung hat die Jugendhilfeplanung.

Jugendamtsinterne Projektstruktur

Die jugendamtsinterne Projektstruktur wird derzeit noch erarbeitet und innerhalb des Amtes abgestimmt.

---> Zusammenfassende Darstellung der Umsetzungsstruktur siehe Dateianhang

1.4 Evaluation, HzE-Controlling und Leistungsbonus

Zur Qualitätsentwicklung im Umsetzungskonzept zählen die folgenden vier Arbeitsfelder:

1.4.1 Die praxisbegleitende Evaluation

In diesem Arbeitsfeld werden, wie bisher in den Experimentbereichen, durch teilnehmende Beobachtungen, Dokumentenanalysen, narrativen Interviews etc. Einblicke in die Projektwirklichkeit gegeben; mit dem Ziel das Konzept weiterzuentwickeln, die Verfahrensweisen und das routinisierte Vorgehen vor dem Hintergrund der Ausgangsziele zu überdenken und eine Fachöffentlichkeit für konzeptionelle Fragen herzustellen. Die Evaluation zielt also auf Konzeptentwicklung und kann es sich deshalb leisten, punktuell und plakativ zu sein. Ihre Themenöffner zielen auf grundlegende Abläufe, die als unhinterfragte Normalitäten so oder ähnlich auch an anderer Stelle üblich sind. Auf diesem Wege fahndet sie nach Stärken, wie Schwachstellen, die im Konzept keine Erwähnung finden. Sie besorgt keine individuelle Arbeitskontrolle und überprüft auch nicht, inwieweit die Implementation ´fertiger Bausteine´ vorankommt. Die Evaluation konzentriert sich stattdessen auf systematische Probleme - der allgemeinen Vorgaben, Arbeitsmittel, Verfahrensweisen - und regt auf diese Weise fachliche Diskurse an.
Folgende Rahmenbedingungen sichern die praxisbegleitende Evaluation ab:

(1)	eine Vorstellung des Evaluationskonzepts bei den Auftaktveranstaltungen in den Bereichen;
(2)	Hospitationen in den wesentlichen Arbeitsfeldern, sowie regelmäßige Teilnahme an HzE-STTs in verschiedenen Bereichen;
(3)	eine AG Evaluation, in der die Projektkoodinatoren der Träger und der Sozialen Dienste vertreten sind, um spezielle Erhebungen, wie Präsentationen vorzubereiten;
(4)	Evaluationsworkshops zu einzelnen Evaluationsthemen in den drei Regionen, um die Ergebnisse mit den Basiskräften zu diskutieren;
(5)	eine feste Evaluationsseite in der Projektzeitung, mit der eine Fachöffentlichkeit hergestellt wird;
(6)	der Zugang zu den Leitungsgremien zur Einspeisung der Ergebnisse in die Linie.

1.4.2 Das bereichsbezogene HzE-Controlling

Hier geht es darum, anhand definierter Ziele und Indikatoren, die Fortschritte, wie Lücken in der Umsetzung vor Ort sichtbar zu machen. Das bereichsbezogene Controlling gibt der lokalen Ebene Mittel an die Hand, sich selbst zu überprüfen, Schwachstellen zu benennen und Qualitätsdiskurse zu führen. Die dazu nötigen Controllingbögen, Datenbanken und auch erste Auswertungsraster sind als Bausteine entwickelt und stehen nach der Vorbereitungsphase den einzelnen Trägern und Sozialen Diensten zur Verfügung. Für die Auswertungen der Controlling-Daten, die Vermittlung der Ergebnisse an die Mitarbeiter, sowie die fachlichen Konsequenzen sind die jeweiligen Leitungen zuständig. Zur Umsetzung dieses, zum Teil völlig neuen Instrumentariums, bedarf es einer methodisch-technischen Unterstützung.

Zur Durchführung des bereichsbezogenen Controlling wird folgende Verfahrensweise wird vorgeschlagen:

(1)	Einmal jährlich wird durch die regionale Projektleitung ein Controllingworkshop veranstaltet, zu dem außerdem der Evaluator, die Trägerleitung und der zuständige Abteilungsleiter des Jugendamts eingeladen werden.
(2)	Soziale Dienste und Träger erstellen eigene Controllingberichte auf der Basis standardisierter Auswertungsfragen sowie eigenen Zusatzfragen. Sie geben außerdem Stellungnahmen zu dem Bericht des Kooperationspartners ab.
(3)	Der Evaluator stellt auf dem Controllingworkshop die Ergebnisse des bereichsübergreifenden Controllings, sowie des Leistungsbonus vor. Er zeigt auf, wie die Bereichszahlen im Vergleich zu den anderen Bereichen zu bewerten sind.
(4)	Die regionale Projektleitung organisiert ein Mitarbeiterplenum, auf dem die wesentlichen Ergebnisse des Workshops mit den Mitarbeitern handlungsleitend diskutiert werden.

1.4.3 Das bereichsübergreifende HzE-Controlling

Das bereichsbezogene HzE-Controlling wird stadtweit koordiniert und zusammengeführt. Dies bedeutet zunächst, dass inhaltsgleiche Erhebungsbögen eingeführt werden – und diese in ihren Mindeststandards (es darf im Bereich auch mehr erhoben werden) nur stadtweit geändert werden. Aus dem Überblick, sowie im Vergleich der Controlling-Daten, versucht Evaluation Anhaltspunkte für konzeptionelle Fragestellungen zu gewinnen. Die bereichsübergreifenden Auswertungen dienen außerdem dazu, Indikatoren für Qualitätsvereinbarungen, wie sie im Leistungsbonus formuliert werden, realitätsnah zu bestimmen.

Das bereichsübergreifende HzE-Controlling bedient sich folgender Abläufe und Strukturen:
(1) Die Daten werden aus den Bereichen von Seiten der Sozialen Dienste und des Trägers nach vorher festgelegten Formaten quartalsweise, jeweils am Ende des darauffolgenden Monats geliefert. Die Daten zum letzten Quartal liegen entsprechend Ende Januar vor. Eine entsprechende Vereinbarung enthält der Budgetvertrag.
(2) Die Daten werden quartalsweise ausgewertet, um frühzeitig Datenlücken oder -fehler erkennen und korrigieren zu können und um die Abschlußauswertung im Februar des Folgejahres zu beschleunigen.
(3) Es erfolgt ein Halbjahresbericht, in dem Vergleichszahlen festgehalten und kommentiert werden. Der Halbjahresbericht wird den regionalen Projektleitungen sowie den Mitgliedern der Trägerkonferenz zugesandt.

(4) Der Jahresbericht wird im Februar erstellt. Im März finden die 9 Controllingworkshops statt, wobei die Termine durch die Jugendhilfeplanung zu koordinieren sind.
(5) Auf den 9 Controllingworkshops stellt der Evaluator den bereichsübergreifenden HzE-Controllingbericht vor, wobei der Schwerpunkt auf der Positionierung des jeweiligen Bereichs liegt.
(6) Abschließend erfolgt eine Präsentation des stadtweiten Controllingberichts bei der Trägerkonferenz.

1.4.4 Der Leistungsbonus

Hier werden über ausgewählte Indikatoren Qualitätsaspekte der sozialen Arbeit in den Bereichen bemessen und honoriert. Bislang konzentrieren sich die Indikatoren auf Prozeßdaten, die eher noch als Wirkungsdaten, etwas über die Bemühungen der Fachkräfte aussagt. Der Leistungsbonus wird im Muster-Budgetvertrag vereinbart und kann bereichsweise um Qualitätsmaßstäbe ergänzt werden. Um die Berechnung des Bonus für 10 Bereiche bewältigen zu können, konzentriert sie sich auf Datensätze des bereichsübergreifenden Controllings.

Beim Leistungsbonus wird analog zum bereichsübergreifenden HzE-Controlling verfahren. Außerdem gilt:

(1)	Die Leistungsbonuskriterien werden in der Trägerkonferenz für ein Jahr vereinbart und finden Eingang in die Budgetverträge.
(2)	Die Leistungsbonuskriterien werden von der Jugendhilfeplanung anhand der zurückliegenden HzE-Controlling-Auswertung im Detail vorgeschlagen.
(3)	Über die Verwendung des Leistungsbonus entscheidet die regionale Projektleitung.

2 Voraussetzungen für die Umsetzung des Projektes ²⁾

Durch die Umsetzung des Projektes entstehen in der Anfangszeit erhöhte Anforderungen an die Beteiligten. Es müssen Organisationsstrukturen angepaßt bzw. aufgebaut, die Projektphilosophie muß in die Praxis hineingetragen werden, bereichsspezifische Probleme müssen aufbereitet und gelöst werden, neues Know-How muß aufgebaut werden und die Entwicklung im gesamten Stadtgebiet koordiniert werden. All dies funktioniert nur, wenn den Projektbeteiligten für eine befristete Zeit Zusatzressourcen zur Verfügung gestellt werden. In den folgenden Abschnitten werden die notwendigen Voraussetzungen von Seiten der Erziehungshilfeträger und des öffentlichen Trägers in einem kurzen Überblick dargestellt.


2) Im Detail und den finanziellen Auswirkungen für das Jugendamt sind die benötigten Ressourcen in Anlage 2 dargestellt.


2.1 Öffentlicher Träger

2.1.1 Regionalisierung der Sozialen Dienste

Der öffentliche Träger hat seine Vorbereitungen bezüglich der Regionalisierung der Sozialen Dienste schon getroffen. Der Allgemeine Soziale Dienst und die Wirtschaftliche Jugendhilfe sind den Bereichen zugeordnet und vor Ort räumlich präsent. Im Laufe des Projektes wird sich die Personalzuordnung an den neu geschaffenen Stadtteilteams orientieren.

2.1.2 Projektkoordinatoren bei den Sozialen Diensten

Die Sozialen Dienste erhalten für die Umsetzungsunterstützung freigestellte Projektpromotoren, die für verschiedene Anschub- und Koordinationsaufgaben die Projektumsetzung unterstützen. Sie sind Anwälte der Projektziele und veranstalten zu projektspezifischen Themen Foren und Arbeitsgruppen, um die fachliche Diskussion zu fördern. Sie sind der Seismograph, der die Stimmungen und Belastungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einfängt und transportiert. Die Projektkoordinatoren haben einen Überblick über die im Bereich laufenden Fälle und sorgen für die Aufbereitung der entsprechenden EDV Daten. Die Projektkoordinatoren nehmen verbindlich an den Koordinatorentreffen teil und transportieren die Themen und Ergebnisse in die Bereiche. Außerdem unterstützen sie die regionalen Abteilungsleitungen des Jugendamtes bei der bereichsübergreifenden Kooperation innerhalb ihrer Verbünde.

2.1.3 Controllingkompetenz bei den Sozialen Diensten

Die Sozialen Dienste müssen, für die technische Beherrschung des quantitativ angelegte Controlling, sukzessive Know-How aufbauen. Controlling ist Leitungsaufgabe und benötigt Unterstützung, um mit den gesammelten Daten einerseits Routine Auswertungen zu entwickeln, andererseits mit immer neu aufgeworfenen Fragen an die Daten heranzugehen. Um diese Kompetenz aufbauen zu können, sind Controllingunterstützungsressourcen für jeden Bereich zu Verfügung zu stellen.

2.1.4 Spezialisten für die neue Finanzierungssystematik

Um die Budgets berechnen zu können, vierteljährliche Finanzabgleiche zu bewerkstelligen und eventuelle Nachverhandlungen vorzubereiten, bedarf es auf beiden Seiten - Erziehungshilfeträger und öffentlichem Träger - einer betriebswirtschaftlichen Kompetenz. Grundlage für die Arbeit der Finanzexperten im Jugendamt ist die eigens entwickelte Budgetdatenbank, die von der wirtschaftlichen Jugendhilfe mit Daten gespeist wird. Das Jugendamt hat dafür Sorge zu tragen, daß rechtzeitig ausreichend geschultes Personal zur Verfügung steht und die Budgetverträge von ihrer betriebswirtschaftlichen Seite her im Zeitplan vorbereitet und abgeschlossen werden können.

2.1.5 Weiterentwicklung und Umsetzung des Trainingskonzepts

Die Trainings für die Stadtteilteam- Mitglieder werden zentral vom Jugendamt für alle Projektbereiche organisiert. Für 7 Bereiche ist dies ein nicht unerheblicher Aufwand 3) Die Trainingsziele werden zwischen Jugendhilfeplanung, der Dienststelle Qualität und Qualifizierung und den Leitungskräften von ASD und Träger vereinbart. Grundlage sind die Erfahrungen aus den zwei Experimentbereichen. Für die konzeptionelle Planung und Ausgestaltung der Lernprozesse ist Qualität und Qualifizierung zuständig. Hierzu gehört als Grundlage die Weiterentwicklung des Trainingsrahmenkonzeptes, die Umsetzung der Trainings und die permanente Rückkoppelung mit den Erfahrungen bei der Umsetzung des Projektes. Die Kosten der Trainings werden jeweils zur Hälfte vom Jugendamt und dem Erziehungshifleträger finanziert.

2.1.6 Gesamtstädtische Koordination

Die Gesamtprozeßverantwortung des Umbauprojektes liegt bei der Jugendhilfeplanung. Damit ist sowohl der Überblick über den gesamtstädtischen Zeitplan und die Aufgabenverteilung gemeint, als auch bereichsübergreifende Qualitätsaspekte, die die Kooperation zwischen Jugendamt und freien Trägern betreffen. Neben dieser, bei einem in neun Bereichen gleichzeitig ablaufendem Prozeß, überaus komplexen Aufgabe, obliegt die Konzeptentwicklung in einzelnen noch anstehenden Bausteinen der Jugendhilfeplanung. Das Jugendamt sorgt dafür, daß durch genügend Koordinationsresourcen der vereinbarte Zeitplan eingehalten werden kann.

2.1.7 Einmalige Übernahme von projektbedingten Zusatzkosten

Das Jugendamt unterstützt die Erziehungshifeträger mit der einmaligen Finanzierung von projektbedingten Zusatzkosten. Was genau vom Jugendamt zu welchen Teilen übernommen wird, bereitet eine AG Umsetzungskosten vor. Die Entscheidung trifft die Amtsleitung, wobei der maximale Finanzrahmen durch die Erfahrungen im Experiment 1 (Bereich 2) vorgegeben ist.

2.1.8

Unterstützung der Freien Träger bei der Finanzierung der Projektkoordinatoren

Neben den einmaligen Zahlungen für projektbedingte Zusatzkosten unterstützt das Jugendamt die Freien Träger bei der Finanzierung der Projektkoordinatoren. Diese werden zu 50% vom Jugendamt mitfinanziert 4)


3) Bei 7 Bereichen mit durchschnittlich 4 EzH Stadtteilteams, sind dies 16 Trainingsgruppen und bei jeweils 4 Trainingstagen 64 zu organisierende Trainings. Hinzu kommen Abstimmungs- und Auswertungstreffen mit der Jugendhilfeplanung und den Projektgremien.
4) Das Jugendamt kalkuliert den 50-prozentigen Zuschuß mit einer Eingruppierung bei BAT IV. Darüber hinausgehende Vergütungen müssen vom Freien Träger selbst finanziert werden.

2.2 Erziehungshilfeträger

2.2.1 Regionalisierte Organisationsstrukturen

Grundvoraussetzung für die Arbeit im Projekt ist die stadtteilteambehogene Personalorganisation bei den beteiligten Organisationen (Soziale Dienste und Erziehungshilfe-Träger). Die Schaffung von organisationsinternen Teams bzw. Dienststellen hat sich innerhalb des Experimentes 1 bewährt. Auf welche Weise allerdings die einzelnen Träger die stadtteilteambezogene Personalorganisation zur Erbringung der erforderlichen Leistungen umsetzt, wird der jeweiligen Organisationsentwicklung in der Vorbereitungsphase 2 überlassen.

2.2.2 Projektkoordinator

Jeder Erziehungshilfeträger stellt für die Vorbereitungsphase 2- und Umsetzungszeit eine Projektkoordinatorenstelle für Aufgaben im Rahmen des Projektes zu mindestens 100 % ein. Die Kosten müssen zur Hälfte vom Freien Träger übernommen werden. Die Aufgabenstellung des Projektkoordinators beinhaltet:

· offensive Vertretung der Projektziele und zielorientierte fallspezifische Konkretisierung in Zusammenarbeit mit der Bereichsleitung und allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Bereich
· Projektmanagement im Bereich mit Diensten und Einrichtungen der Abteilung
· Information für den Bereich und die Abteilung, Organisation und Moderation von Meetings, Workshops, Sammlung von Feedbacks
· Beratung und Coaching von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
· Datensammlung und -auswertung für Controlling und Evaluation
· Mitwirkung in den Gremien des Planungsprojektes z.B. verpflichtende Teilnahme am Koordinatorentreffen.

2.2.3 Controllingkompetenz

Das für das Projekt entwickelte Fachcontrolling erfordert beim Träger spezielle Kompetenzen zum einen in der Datenverarbeitung (Aufbau und Pflege einer Datenbank, Plausibilitätsüberprüfungen der Daten....) zum anderen in Auswertungsfragen. Ein qualifizierter Controllingbericht kann nur erarbeitet werden wenn rechtzeitig die Kompetenzen aufgebaut werden. Ansprechpartner für das Jugendamt in Sachen Controlling wird der Projektkoordinator sein. Darüber hinaus muß die entsprechende EDV Kompetenz zur praktischen Durchführung beim Träger verankert werden.

2.2.4 Trainingskosten

Die Trainingskosten für die Mitarbeiter in der Stadtteilteams werden zur Hälfte von den Erziehungshilfeträgern finanziert. Für die Trainingseinheiten innerhalb des Projektes entstehen pro Mitarbeiter 5 Fortbildungstage pro Jahr. Alles weitere regeln die individuellen Umbaukontrakte mit den Trägern.

3 Zeitplanung

3.1 Komplexität der Projektplanung

Vor allem bei der Aufstellung des Zeitplanes wird die Komplexität des Umbauprojektes deutlich. Damit der Umbau funktioniert, müssen sehr unterschiedliche Stellen zu jeweils festgelegten Zeitpunkten ihre Aufgaben abarbeiten. Viele Schritte bauen konsequent aufeinander auf, so daß eine zeitliche Verzögerung an einem Punkt den gesamten Fahrplan zur Anpassung zwingt. Um einen Überblick zu behalten wurde eine Einteilung in Phasen gewählt, um einzelne Fixpunkte zu definieren auf die alle Beteiligte hinarbeiten und die auch Gelegenheiten zur Überarbeitung einer realistischen Zeitplanung sind. Mit der vorliegenden Beschreibung der einzelnen Phasen soll ein grober Überblick über den geplanten Verlauf der nächsten 5 Jahre ermöglicht werden. Jede einzelne betroffene Dienststelle und jeder einzelne Träger muß die Vorbereitungs- und Umsetzungsphasen in seiner individuellen Zeitplanung mit weiteren Detailaufgaben füllen, um sich einen Überblick über die anstehenden Aufgaben zu erarbeiten.

3.2 Simultanstart: Alle Bereiche starten zum gleichen Zeitpunkt

Das Umsetzungskonzept geht von einem Simultanstart in den Bereichen Süd, Mitte & Nord, Vaihingen, Ost, Neckarvororte (Hedelfingen, Obertürkheim, Untertürkheim, Wangen), West & Botnang, Filderregion (Birkach, Degerloch, Möhringen, Plieningen, Sillenbuch) aus. D. h., die dafür vorgesehenen Erziehungshilfe-Träger und die ASD-Bereiche starten alle zum gleichen Zeitpunkt.
Auch die beiden bisherigen Experimente in den Bereichen Zuffenhausen/ Stammheim/ Mühlhausen und Feuerbach & Weilimdorf werden ab diesem Zeitpunkt zu Umsetzungsprojekten

Die Bestimmung der Trägerzuständigkeit für den Bereich 3 ”Cannstatt & Münster” wird erst erfolgen, wenn Umsetzungserfahrungen mit allen beteiligten Trägern ausgewertet vorliegen. Der Zeitpunkt und das Verfahren der Vergabe ist im Kapitel 1.2 dargestellt. Der ASD des Bereiches 3 kann Hilfen bei allen Stuttgarter und externen Trägern abrufen und alle Stuttgarter Schwerpunktträger können neben ihrem Schwerpunktbereich auch den Bereich 3 versorgen.

3.3. Die Phaseneinteilung des Zeitplans

Die folgende Grafik verdeutlicht die Zeitplanung der Umsetzung und die Einteilung in verschiedenen Phasen. In jeder Phase werden bestimmte festgelegte Aufgaben abgearbeitet. Um in die jeweils nachfolgende Phase eintreten zu können, müssen bestimmte Aufgaben erledigt sein (O.K.-Kriterien).

3.3.1 Die Umsetzungsplanung

O.K Kriterien für den Übergang in die Vorbereitungsphase 1 (Beginn Jan 2001)

-	Rechnungsabschluß im Experiment 1 für das Jahr 1999
-	Zustimmung zum Umsetzungskonzept innerhalb des Jugendamtes und der Erziehungshilfeträger
-	Grundsätzliche Befürwortung des Umsetzungsvorhabens durch den Gemeinderat
-	Grunddatenerfassung bei der wirtschaftl. Jugendhilfe ist auf dem aktuellsten Stand

3.3.2 Gemeinsame Vorbereitungsphase 1

O.K Kriterien für den Übergang in die Vorbereitungsphase 2 (Beginn Juli 2001)

Bis Ende Juli muß für jeden der 7 neuen Bereiche ein HzE Bereichsbudget für die Sozialen Dienste berechnet sein.

Die Testläufe des ASD Fach-Controlling für den Arbeitsbereich HzE sind abgeschlossen und ausgewertet, so daß Klarheit besteht über die Erfassungsbögen, Auswertungsfragestellungen, Datenbankstruktur und Controllingzuständigkeiten. Die Auswertungsworkshops (und Inanspruchnahme der Controllingunterstützung) müssen daher im Juni stattfinden.

Die Stellen bei der Jugendhilfeplanung, Qualität und Qualifizierung und bei der Verwaltung müssen besetzt sein.

Der Leitungsworkshop für Soziale Dienste und Träger ist veranstaltet worden.

3.3.3 Gemeinsame Vorbereitungsphase 2

O.K Kriterien für den Übergang in die Umsetzungsphase 1 (Beginn Juli 2002)

Folgende Stellen sind besetzt: Regionale Projektkoordinatoren Soziale Dienste, freigestellter Projektkoordinator bei den Erziehungshilfeträgern, zentrale Projektkoordination plus Mitarbeiter, 2 Mitarbeiter der Evaluation.

Die Projektstruktur ist installiert.

Die Trainings für alle Bereich sind organisiert.

Die Kontrakte mit jedem Träger über die konkrete bereichsbezogene Umsetzung stehen:
- Örtlicher Umbau inkl. Zeitplanung
- Umbaukosten, die vom Jugendamt übernommen werden
- Leistungsbonus erarbeiten

Die Kontrakte mit den Sozialen Diensten sind im Zeitplan.

Die Stadtteilteamgrenzen sind geklärt und die Personalzuordnung zu den Stadtteilteams ist bei den Sozialen Diensten und bei den Trägern geregelt.

Die Rahmenvereinbarung zur Hilfeplanung und Fallbearbeitung ist fertiggestellt.

3.3.4 Umsetzungsphase 1

O.K Kriterien für den Übergang in die Umsetzungsphase 2 (Beginn Jan 2003)

Die Umbaukontrakte mit den Erziehungshilfeträgern sind fahrplangemäß realisiert worden.

Die Budgetverträge sind in allen Bereichen verhandelt und unterschrieben. Der Budgetvertrag schließt folgende Dinge mit ein: die Budgethöhe, die Auszahlungsmodalitäten, die Fachleistungsstundenhöhe, die Leistungsbonuskriterien, die Controllingvoraussetzungen und –Verfahren.

Das Controlling bei den Trägern und das Finanzcontrolling bei der Verwaltung ist zuverlässig installiert.

3.3.5 Umsetzungsphase 2

O.K. Kriterien für den Übergang in den Regelbetrieb (Beginn Jan 2006)

Das Finanzierungssystem des regionalen HzE Bereichsbudget bewährt sich in allen Stuttgarter Bereichen als ein die fachlichen Ziele unterstützender Projektbaustein.

Es ist eine Regelstruktur entwickelt worden, die alle neu entstandenen Verfahrensstandards und Aufgaben absichert bzw. zuordnet.

3.3.6 Regelbetrieb

3.4. Übergangsvereinbarung für die Vorbereitungsphasen

Der Zeitplan geht von einem Projektumsetzungsstart zum Stichtag 1.7.2002 aus. Alle Entscheidungen auf Seiten der Träger, die vor 2001 anstehen und in ihren Konsequenzen bis in die Projektzeit hinein wirken, werden nachvollziehbarerweise die anvisierten neuen Strukturen mit berücksichtigen. Daher ist ein sensibler und trägerübergreifend transparenter Entscheidungsweg sicherzustellen. Die Träger verpflichten sich bei Entscheidungen, die angebotsrelevante Veränderungen beinhalten, rechtzeitig d.h. im Vorfeld der anstehenden Entscheidungen die Trägerkonferenz zu informieren und in Abstimmung mit der Konferenz vorzugehen (betrifft auch Cannstatt). Damit soll sichergestellt werden, daß z.B. durch längerfristige Entscheidungen keine Angebotslücken entstehen.

3.5 Das Umbauprojekt im Regelbetrieb

Mit dem Umbauprojekt der Erziehungshilfe wird ein grundlegender Veränderungsprozeß in Stuttgart initiiert, der zwischen Jugendamt und den Stuttgarter Erziehungshilfeträgern abgestimmt und gemeinsam gestaltet wird. Nach dem vorgelegten Zeitplan wird Ende 2005 der Regelbetrieb eingeführt und die Projektstruktur aufgelöst. Nach mindestens 3 Jahren Regelbetrieb 5) (2008) wird das umgesetzte Reformmodell überprüft. Hierfür ist die Trägerkonferenz zuständig. Bis zu diesem Zeitpunkt gelten die formulierten Vereinbarungen dieses Umsetzungskonzeptes, sofern sie nicht durch die Trägerkonferenz verändert werden. Beschlüsse der Trägerkonferenz dürfen nicht zu Lasten einzelner Mitgliederinstitiutionen gehen.

Die Mitglieder der Trägerkonferenz erklären ihr Einverständnis zu dem vorliegenden Umsetzungskonzept Nr:15. Stuttgart, 4.12. 2000

Herr Pfeifle, Jugendamt	Herr Buckert, Evangelische Gesellschaft
Frau Quapp-Politz, Jugendamt 51-N	Herr Cämmerer, Jugendamt 51-00-6
Herr Gräßer, Jugendamt 51-M	Herr Leibinger, Kinderzentrum St. Joseph
Herr Simon, Jugendamt 51-FN	Herr Mertens, Stiftung Wilhelmspflege
	Herr Petroll, Stiftung Paulinenpflege
	Herr Wölfle, Caritas

5) Drei Jahre sind mindestens notwendig, damit sich die Regelstruktur etablieren kann.