644/2003 Vorlage KSD-Redaktionssystem

Landeshauptstadt Stuttgart
Referat Allgemeine Verwaltung und Krankenhäuser
Gz: AK

GRDrs 644/2003

Stuttgart,

07/04/2003

Haushaltssicherungskonzept 2002
Strukturelle Maßnahmen der Verwaltungsreform zur Konsolidierung des Stadthaushalts und Maßnahme III. Nr. 12
- Sachstand E-Government und (interne) elektronische Geschäftsprozesse (Workflow), E-Procurement, Optimierung Bauverwaltung sowie Immobilienmanagement und weiteres Vorgehen

Beschlußvorlage

Vorlage an	zur	Sitzungsart	Sitzungstermin
Reform- und Strukturausschuß Verwaltungsausschuß	Beratung Beschlußfassung	nichtöffentlich öffentlich	16.07.2003 23.07.2003

Beschlußantrag:

Vom Sachstandsbericht der Verwaltung und vom weiteren Vorgehen wird zustimmend Kenntnis genommen.
Die Verwaltung wird beauftragt, über das weitere Vorgehen und die erzielten Ergebnisse laufend zu berichten.
Die Verwaltung wird beauftragt, bis Ende des Jahres einen E-Government-Maßnahmenkatalog 2004/2005 zur Beschlussfassung vorzulegen.
Für die Umsetzung von E-Government-Maßnahmen wird ein langfristiges Einsparziel von 12 Mio. Euro pro Jahr vorgegeben.
Die Finanzierung der IT-Maßnahmen erfolgt über den IuK-Maßnahmenplan. Die darin enthaltenen Projekte für 2004/2005 werden nach Vorlage des E-Government-Maßnahmeplans neu priorisiert und dem Gemeinderat vorgelegt.

Begründung:

Zusammenfassung

1. E-Government eröffnet durch die heutigen Möglichkeiten der Informationstechnik neue Chancen zur Verwaltungsmodernisierung. Angestoßen durch die Internettechnologie werden Verwaltungssysteme und -prozesse in Richtung Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen und Lieferanten sowie anderer Verwaltungen geöffnet. Dies ermöglicht vernetzte und redundanzfreie Dienstleistungsprozesse sowie die interne Prozessoptimierung. Das sich daraus ergebende Effizienzpotenzial soll anhand konkreter Maßnahmen ermittelt und so ein wesentlicher und nachhaltiger Beitrag zur Haushaltskonsolidierung geleistet werden.

Die dafür erforderlichen IT-Investitionen sind durch entsprechende Priorisierungen aus dem IuK-Maßnahmenplan zu finanzieren. Voraussetzung ist die Koordination/ Abstimmung der Maßnahmen auf der Grundlage einer Stuttgarter E-Government-Strategie, die bis Ende des Jahres erarbeitet werden soll.

Bereits heute sind erste E-Government-Anwendungen wirtschaftlich in der Produktion. Die Verwaltung hält angesichts der Erfahrungen in der Privatwirtschaft bei konsequenter Umsetzung von E-Government (elektronische Geschäftsprozesse) ein langfristiges Finanzziel von 12 Mio. Euro für realistisch, das dadurch erreicht werden kann, dass die Budgets der relevanten Bereiche in den nächsten Jahren entsprechend gekürzt bzw. Einnahmen erhöht werden. Seitens des Haupt- und Personalamts wird dies durch organisatorische Hilfestellung (Prozessoptimierung), Personalentwicklungsmaßnahmen und technische (EDV) Unterstützung begleitet.

E-Government ist Führungsaufgabe. Zur Sicherstellung des Erfolges müssen Verwaltungsspitze und Politik ihre Rolle als Treiber und Promotoren wahrnehmen. Nur dann können die Potenziale von E-Government zur Verwaltungsmodernisierung nutzbar gemacht und auch die möglichen Rationalisierungen in der Verwaltung realisiert werden.

2. Ein Bestandteil von E-Government ist E-Procurement. Dazu wurde ein Projekt mit externer Unterstützung gestartet, das bis Frühjahr 2004 einen Vorschlag zum weiteren Vorgehen und eine Konkretisierung der Einsparpotenziale bringen wird. Über das Projekt hinaus kann durch ein konsequentes Vertragsmanagement einzelner großer Sachkostenblöcke (Teil eines Sachkostenmanagements) eine deutliche Entlastung des Haushalts erwartet werden. Das laufende Projekt wird diesbezüglich wichtige Impulse und Hinweise zu Optimierungsansätzen geben.

3. Weitere große Potenziale werden in der Organisation der Bauverwaltung gesehen. Dazu läuft derzeit eine Voruntersuchung, die klären soll, ob und in welchen Bereichen durch konsequente Konzentration auf Bauherrenaufgaben konkrete Einsparpotenziale bestehen. Die Ergebnisse werden nach der Sommerpause vorgelegt.

4. Beim Immobilienmanagement können durch die organisatorische Bündelung der mit dem Immobilienmanagement in Verbindung stehenden Aktivitäten Synergie- effekte erzielt, eine Transparenz des Mitteleinsatzes und eine höhere Wirtschaftlich- keit sowie eine optimierte Flächennutzung erreicht werden. Durch eine Zusammen- fassung und Spezialisierung der derzeit zersplittert wahrgenommenen Fachaufga- ben können erhebliche Einspareffekte im Personalkostenbereich erzielt werden. Zu dem Thema wird nach der Sommerpause ein Sachstandsbericht im Sinne einer Vorstudie für ein mögliches neues Projekt zur Neustrukturierung des Immobilienma- nagements vorgelegt werden mit dem Ziel einer schrittweisen Zentralisierung aller Aufgaben des Immobilienmanagements.

Auftragslage

Mit Beschluss des Gemeinderats vom 05.12.02 (HSK 2002 – GRDrs. 999/2002) wurde die Verwaltung beauftragt, die in Ziffer 6 der Begründung dargelegten weiteren Maßnahmepunkte (strukturelle Maßnahmen der Verwaltungsreform) bis zum 30.06.2003 zu konkretisieren. Durch eine Organisationsuntersuchung der Bauverwaltung sollte der Punkt III Nr. 12 ebenfalls bis 30.06.03 weiter konkretisiert werden.

Gleichzeitig wurde eine flächendeckende Aufgabenkritik beschlossen. Die Themenfelder der Verwaltungsreform (vgl. Papier Referat A vom Mai 2002) sind ebenfalls – komplexe und längerfristige – aufgabenkritische Ansätze, die sich im Gegensatz zum Vorgehen bei der “Flächendeckenden Aufgabenkritik” (GRDrs. Nr. 647/2003) nicht auf einzelne Maßnahmen beziehen. Hier sind in allen Fällen Projekte notwendig, soweit nicht schon beschlossen (z.B. E-Procurement – GRDrs. Nr. 636/2003, Voruntersuchung Bauverwaltung – GRDrs. Nr. 288/2003). Denkbare Ergebnisse können daher zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht endgültig finanziell und stellenmäßig beziffert werden. Dennoch erwartet die Verwaltung klare Effizienz- und Effektivitätspotenziale – wobei insbesondere beim Thema E-Government (incl. E-Procurement) wie auch bei elektronischen Geschäftsprozessen (Worklfow) erhebliche Investitionen notwendig sein werden.

Nachfolgend wurde insbesondere das Themenfeld 1 “E-Government und Workflow” weiter konkretisiert – die Themen
2 “E-Procurement/Einkaufsoptimierung” sowie
3 “Neuorganisation der Bauverwaltung/Konzentration auf Bauherrenaufgaben” werden derzeit in Projekten mit externer Unterstützung bearbeitet, das Thema
4 “Immobilienmanagement” soll durch eine Gemeinderatsvorlage nach der Sommerpause konkretisiert werden. Daran anschließend soll durch ein internes Vorprojekt vor einer Ausschreibung einer externen Begleitung ein Grobkonzept erstellt werden, in dem Prioritäten und Stufen für ein extern begleitetes Projekt festgelegt werden.
Diese Themen sind daher weniger ausführlich dargestellt, weil konkrete Ergebnisse durch die Projekte erwartet werden und die in diesem Zusammenhang jeweils gesondert dem Gemeinderat präsentiert und zur Beschlussfassung vorgelegt werden.

1. E-Government und elektronische Geschäftsprozesse (Workflow)

1.1 Begriffserklärung

Unter

E-Government

wird die Gestaltung und Durchführung von Prozessen der öffentlichen Willensbildung, der Entscheidung und der Leistungserbrin- gung in Politik und Verwaltung mit Unterstützung von Informations- und Kom- munikationstechniken über elektronische Medien, heute noch vorrangig auf Basis der Internet-Technologien, verstanden. Ziel ist es, die öffentliche Leis- tungserbringung zu optimieren und Aufgaben und Prozesse über die Verwal- tungsgrenzen hinaus neu zu gestalten (in Anlehnung an die Speyerer Defini- tion von Elektronic Government nach Reinermann und von Lucke sowie an Defintionen der KGSt von 2003).

E-Government umfasst folgende Interaktionsformen zwischen Verwaltung und Bürgerinnen und Bürgern, Verwaltung und Wirtschaft und der Verwaltungen untereinander:

Informationsdienste
Kommunikationsdienste
Transaktionsdienste
Weitere Formen der Interaktion, z. B. partizipative Elemente

Unter

Workflow

wird die Organisation von definierten Arbeitsabläufen verstanden, die in einer vorgegebenen Reihenfolge ausgeführt werden müssen. EDV-gestützte Workflow-Management-Systeme sorgen dafür, dass die jeweils anstehende Aufgabe mit allen notwendigen Informationen zeitgerecht den richtigen Mitarbeiter erreicht.

1.2 Nutzenpotenziale

Mit der Einführung von E-Government in Verbindung mit elektronischen Geschäftsprozessen (Workflow) kann folgendes erreicht werden:

Qualitativer Nutzen von E-Government:

Steigerung der Dienstleistungsqualität
Bürger-/Kundenorientierung
Zeit- und Wegeersparnisse für Bürgerinnen und Bürger
Erhöhung der Verwaltungstransparenz
Möglichkeit der Neugestaltung von Prozessen über die Verwaltungsgrenzen hinaus (organisatorisch und räumlich)
Aufbau neuer Kooperationsformen
Integrierte multimediale Informations- und Kommunikationskanäle ermöglichen zielgruppenspezifische Angebote
Stadtmarketing durch Verbesserung des Standortimages

Quantitativer Nutzen von E-Government:

Reduzierung einfacher Auskunftstätigkeiten durch Bereitstellung von Informationen im Netz und/oder Einbindung weiterer Kanäle wie Callcenter
Optimierung von Verwaltungsprozessen durch medienbruchfreie Abwick- lung und die Verkürzung von Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten
Durch die Optimierung von Verwaltungsprozessen besteht die Möglichkeit zur Anpassung der Aufbaustruktur der Stadtverwaltung
Reduzierung von Stellen in erster Linie bei einfach strukturierten Prozessen
Empowerment der Bürgerschaft, d. h. Verlagerung von Teilen der behördlichen Vorgangsbearbeitung auf Bürger und Unternehmen und damit die Erweiterung der Prozessketten nach außen (“True E-Government”)

1.3 Rahmenbedingungen

Organisation ist wichtiger als Technik.
Voraussetzung für die Einführung von Workflow-Komponenten ist die Neustrukturierung der Prozesse. “Vor der “Elektrifizierung” sind die Prozesse zu verschlanken” (Prof. Menno Harms). An erster Stelle muss jedoch die Aufgabenkritik stehen.
Ohne radikale Veränderung der Verwaltungskultur sind keine entscheidenden Verbesserungen zu erwarten.
Es ist eine strategische Entscheidung der Verwaltungsspitze notwendig. Nur wenn die Führung sich dazu bekennt, dass sie sich auf diesen Paradigmenwechsel einlässt und die neuen Techniken, Prozesse und Akteure fördert und fordert, wird dieser Ansatz Erfolg haben.
Einhalten von technischen Standards wie SAGA, OSCI und Erkenntnisse aus "BundOnline 2005"

Ziel ist,

allen Mitarbeiter/innen

einen Zugang zum städtischen Intranet zur Verfügung zu stellen (entweder PC oder Terminal mit geschütztem Bereich – besonders Arbeiterbereiche). Nur so sind größtmögliche Wirkungen zu erwarten. Sonst müssen auf Dauer zwei Systeme erhalten und gepflegt werden – digital und traditionell (Papier). Damit würde eher eine Kostensteigerung als –senkung erreicht.

1.4 Inhalte und Umfang

Im folgenden handelt es sich um eine Gesamtübersicht. Es werden nur ausgewählte Punkte ausführlicher beschrieben.

1.4.1 Prozessoptimierung / Workflow (back office)

Aufbau eines Vorgangsteuerungssystems
Ausbau des Geoinformationssystems Stuttgart
Management des E-Mail-Verkehrs einschließlich der erforderlichen Regelungen
verstärkte Nutzung der Workflowfunktionen des SAP-Systems

1.4.2 Online-Dienstleistungen (front office)

Aufbau von Stuttgart-spezifischen Online-Dienstleistungen
Integration der e-Bürgerdienste des Landes Baden-Württemberg und weiterer Diensteanbieter

1.4.3 Informations- und Wissensmanagement

Elektronisches Dokumentenmanagement (s.u.)
Führungsinformationssystem CUPARLA/KORVIS
KOMUNIS
Stadtweiter Online InformationsDienst SOLID
Infrastruktur-Informationssystem Stuttgart infraS

1.4.4 E-Procurement

Ausführungen s. Nr.2

1.4.5 Multi-Channel-Zugang

Internetportal www.stuttgart.de
Bürgerkiosk Stuttgart
Callcenter (s.u.)
Mobile Services
IuK-Unterstützung der Bürgerbüros und der Bürgerservice Center

1.4.6 Infrastrukturmaßnahmen

Elektronische Signatur (s.u.)
Risikomanagement/IT-Sicherheit (s.u.)
Mitarbeiterqualifizierung/Personalentwicklung (s.u.)
IuK-Ressourcen / Internetzugänge (s.u. Nr. 1.7)

Zu 1.4.3 Elektronisches Dokumentenmanagement

Ein Dokumentenmanagement beginnt mit der Erstellung eines Dokuments, erstreckt sich über dessen Bearbeitung in verschiedenen Phasen und endet mit der Ablage bzw. Archivierung. Dementsprechend hat ein elektronisches Dokumentenmanagementsystem die Aufgabe, elektronische Dokumente aus unterschiedlichen Quellen zu archivieren, im Rahmen eines Statuskonzepts die Bearbeitung eines Dokuments vom Entwurf bis zur Fertigstellung nachvollziehbar und anhand von bestimmten Suchkriterien verfügbar zu machen. Bezugsobjekt innerhalb eines Dokumentenmanagementsystems ist die Elektronische Akte. Ziel ist es, alle zu einem Vorgang gehörigen Dokumente an einem hierfür benannten Ort zentral abzulegen. Dabei kann es sich um Dokumente aller Arten und um Bilder, Grafiken, Karten und Pläne handeln. Um die Vollständigkeit der elektronischen Akte zu sichern, zählen auch E-Mails sowie gescannte Dokumente (bspw. eingegangene Schreiben) zu diesen Dokumenten.

Rasche, zuverlässige Zugriffsmöglichkeiten auf Dokumente sind ebenso wie ein über die Funktionen eines Systems geregelter Schutz personenbezogener Daten oder gesicherte Aufbewahrungsfristen Voraussetzung für das Funktionieren eines

E-Governments

, eines Führungsinformationssystems (in Stuttgart

KORVIS

) oder anderer derartiger Themen.

Die Einführung eines elektronischen Dokumentenmanagements in der Stadtverwaltung Stuttgart befindet sich gerade in der

Projektentwicklungsphase

. Ein Projektauftrag wird voraussichtlich im Herbst 2003 zur Unterzeichnung vorgelegt. Geplant ist eine Pilotphase, in der in einer Gruppe von Pilotämtern zunächst ein elektronisches Archivsystem und eine elektronische Dokumentenverwaltung installiert werden. In einem nächsten Schritt kann die Post- und Aktenbearbeitung in einen elektronischen Workflow überführt werden, wobei hier die Integration vorhandener Lösungen geprüft werden wird. Sobald möglich soll eine Einführung in den anderen Ämtern und Eigenbetrieben (außer Krankenhäusern) folgen.

Zu 1.4.5 Kommunales CallCenter

Die Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger der LHS mit den Leistungen ihrer Stadtverwaltung definiert sich zunehmend durch hochwertige Bürger- betreuung. Diese sollte dabei weit über die Aspekte von Öffnungszeiten und den Bürgerservice während der Öffnungszeiten hinausgehen. Eine rasche Hilfestellung und eine gute Erreichbarkeit der Mitarbeiter/innen der Stadtverwaltung ist hier von großer Bedeutung.

Wobei es hierbei insbesondere darum geht, die sich geänderten Informations- und Interaktionsanforderungen der Bürger/innen und die bei der LHS hierzu inzwischen vorhandenen modernen Kommunikationstechnologien und die verwaltungsinternen Ablaufprozesse entsprechend nutzbar zu machen und darauf hin auszugestalten. Die Serviceverbesserung soll alle Bürger/innen der LHS erreichen und auch zukünftig einem chancengleichen Zugang zur Verwaltung sicherstellen. Die unter dem Stichwort E-Government laufenden Modernisierungsprozesse dürfen nicht zu einer "digitalen Spaltung" führen, auch deshalb ist ein Kommunales Call Center von großer Bedeutung.

Die Auswertung einer von der Stadt Stuttgart im September 2001 gemeinsam mit der NWS durchgeführten Verkehrsmessung ergab,

dass fast 50 % der telefonischen Bürgeranfragen ihr tatsächliches Ziel nicht erreichten.

Bei der Stadtverwaltung gehen täglich ca. 30.000 Anrufe ein. Diese enorme Summe an Verbindungen ergibt sich sicherlich auch aufgrund der vielen Wie- derholungen von Seiten der Bürger, die Stadtverwaltung zu erreichen. Da Wahlwiederholer unzufriedene Bürger sind und die bisherigen Lösungsansät- ze wie Warteschleifeinformationen, Ansagetexte, Nachrichtenaufzeichnung und Anrufweiterleitungen keine durchgreifende Lösung bringen, sollte ein professionelles Kommunales Call Center als Lösung geschaffen werden.

Ein Kommunales Call Center Stuttgart kann die zuverlässige

Erreichbarkeit

der Stadtverwaltung für den Bürger garantieren. Ein KCC Stuttgart hätte noch

weitere Vorteile

für den Bürger und die Verwaltung.

für die Bürgerin/den Bürger:
Weniger Zeitaufwand bei Verwaltungsgeschäften, längere Öffnungszeiten, bessere und schnellere Orientierung, höhere Erreichbarkeit der Verwaltung, schnellere Bearbeitungszeit, zusätzliche Dienstleistungsangebote.
für die Verwaltung:
Gewinnung von Arbeitszeit, bessere Arbeitsbedingungen, Entlastung von Fachkräften, Aufnahme und Weiterleitung von Beschwerden, geringerer Bearbeitungsaufwand, Verminderung von Störfaktoren.

Mit der Einrichtung eines Kommunalen Call Centers sollte im wesentlichen folgende

Ziele

angestrebt werden:

Sofortige Erreichbarkeit für die Bürger.
Abschließende Beantwortung von 60% bis 80 % aller eingehender Anrufe.
Schnelle Information bei besonderen Ereignissen und Großveranstaltungen.
Vermeidung des serviceunfreundlichen Weitervermittelns.
Zeitnahe Recherche nicht sofort zu bearbeitender Anfragen und Weitergabe der gewünschten Informationen an den Bürger.
Störende Telefonate während der Öffnungszeiten herausfiltern.
Bündeln aller Informationen zu häufig nachgefragten Informationen. Produkten und Dienstleistungen der LHS in einer Wissensdatenbank.
Entlastung der innerbetrieblichen Verwaltungseinrichtungen von standardisierten telefonischen Anfragen,
Konsolidierungseffekte zur Entlastung des Haushaltes.

Zu 1.4.6 Einführung von Verschlüsselung, Authentifizierung und elektronischer Signatur

In zunehmendem Maß besteht ein Bedarf an Verschlüsselung digitaler Daten, an der sicheren Authentifizierung und an der elektronischen Signatur. Das Pilotvorhaben eVAS (elektronische Verschlüsselung, Authentifizierung, Signatur) liefert hierfür die Grundbausteine. Im Laufe des Jahres 2003 werden verschiedene Prototypen erstellt, die ab 2004 für einen Produktionsbetrieb eingesetzt werden können.

Zu 1.4.6 Stabiler Betrieb der IT-Infrastruktur - Risikomanagement

Eine weitere Voraussetzung ist ein stabiler Betrieb der IT-Infrastruktur. Insbesondere für Server, die in diesem Zusammenhang benötigt werden, wird eine Verfügbarkeit von mindestens 99,9 % (entspricht max. ca. 8 - 9 Stunden Ausfall im Jahr) erforderlich sein. Darüber hinaus müssen auch zentrale Netzkomponenten der NWS hochverfügbar sein. Durch die Aufrüstung des LHSnet (städtisches Datennetz) auf Gigabit-Ethernet im Jahr 2001 und das Hochverfügbarkeitsserverkonzept, das im Jahr 2002 begonnen wurde, sind die wesentlichen Voraussetzungen für einen stabilen IT-Betrieb geschaffen worden.

Zu 1.4.6 Umsetzung des IT-Sicherheitskonzepts (GRDrs 122/2003)

Die Umsetzung des IT-Sicherheitskonzepts ist eine wesentliche Voraussetzung für den verantwortungsvollen, sicheren Betrieb der Informations- und Kommunikationstechniken und damit auch für die Etablierung von E-Government und elektronischen Geschäftsprozessen. Je mehr papierbasierte Vorgänge ganz oder teilweise durch elektronische Geschäftsprozesse substituiert werden, um so mehr wird die Sicherheit der IT-Systeme auch gleichbedeutend mit der Handlungsfähigkeit und dem Leistungsvermögen für elektronische Bürgerservices der Verwaltung. Das Bundesinnenministerium hat zudem anläßlich der aktuellen Sicherheitslage die Bedeutung von IT-Sicherheit explizit betont und will sich für den Aufbau einer europäischen IT-Sicherheitsbehörde engagieren.

Zu 1.4.6 Personalentwicklung/personelle Anpassungen an Aufgabenveränderungen

Massiv zurückgehen wird der Anteil der einfachen Routinearbeiten bei Massengeschäften. Arbeitsplätze werden in diesen Fällen teilweise entfallen können. Andererseits werden sich durch die optimierten Prozesse die Arbeitsinhalte samt eingesetzter Technik, die Art der Zusammenarbeit und die Quali- tät der Arbeit stark verändern. Durch entsprechende Personalentwicklungs- und Qualifizierungskonzepte müssen diese Veränderungen möglichst frühzeitig begleitet werden.

Weitere Begleitmaßnahmen und Rahmenbedingungen

Personalmanagementsystem

Im Juli 2003 wird das Projekt "Neuausrichtung der Personalarbeit bei der Landeshauptstadt Stuttgart hin zu einem modernen Personalmanagement" beginnen. Eine Aufgabe dieses Projektes wird es u.a. sein, bestehende Abläufe zu prüfen und ggf. zu optimieren. Vorrangig wird eine Optimierung in Richtung "Employee-Self-Service" gesehen. Hierbei ist zu beachten, dass einzelne Prozesse für sich gesehen oftmals zu keinen nennenswerten Einsparungen führen. Fasst man jedoch mehrere Prozesse thematisch zusammen, können Einsparungen erreicht werden. Die technische Realsierung von Maßnahmen im Umfeld des Personalmanagements ist im Zuge einer Beschlussfassung zur Umsetzung des Zielbeschlusses vom 03.07.2002 (GRDrs Nr. 619/2002) herbeizuführen.

1.5 Vorgehen

Maßnahmen zur Umsetzung von E-Government

2003

Strategie, Rahmenkonzeption und Masterplan zu E-Government bis Ende 2003
Die Finanzierung der IT-Maßnahmen erfolgt über den IuK-Maßnahmenplan. Die darin enthaltenen Maßnahmen für 2004/2005 werden mit dem Masterplan E-Government abgestimmt.
Fassung der Grundsatzbeschlüsse durch Gemeinderat und Verwaltungsspitze
Abschätzung der Wirtschaftlichleitspotenziale von E-Government mit Hilfe des Fraunhofer Instituts
Entwurf eines E-Government-Frameworks. Dieses Rahmenwerk und die darauf aufbauende technische Plattform sollen Grundlage für alle E-Government-Prozesse unter Berücksichtigung der unterschiedlichen medialen Zugänge wie Internet, Telefon, persönlicher Kontakt u.a.m. werden.
Sicherstellung der Finanzierung für die Haushaltsjahre 2004 und 2005
Organisatorische Regelungen: Klärung und Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten
Kontakte zu und Vergleiche mit anderen Kommunen
Definition zu untersuchender Prozesse. Die “Einfache Melderegisterauskunft” und der “Bewohnerparkausweis” wurden bereits angestoßen.
Infrastrukturplanung
Planung der Mitarbeiterqualifizierung
Erste konkrete Maßnahmen: Plattform für Bürgerschaftliches Engagement und familienfreundliche Stadt sowie Entwicklungen im Rahmen des Aufbaus der Integrierten Verkehrsleitzentrale IVLZ

2004

Aufbau und Umsetzung des Frameworks E-Government
Entwicklung von Online-Dienstleitungen auf Basis des E-Government-Frameworks unter Berücksichtigung der Standards wie SAGA, OSCI, BundOnline 2005 sowie unter der Voraussetzung der Umsetzung des Melderechtsrahmengesetzes in Baden-Württemberg
Potenzial-Untersuchungen von Prozessen in den Fachämtern
Weiterentwicklung und Ausbau elektronischer Formulare
Planung Callcenter
Ausbau der Bürgerkioske Stuttgart
Planung und erste Umsetzung mobiler Services
Übernahme von Verfahren aus den e-Bürgerdiensten Baden-Württemberg, soweit verfügbar
Infrastrukturmaßnahmen
Mitarbeiterqualifizierung

2005

Planung und je nach Verfügbarkeit weitere Umsetzung der Einführung der elektronischen Signatur auf Basis der Ergebnisse des Signaturbündnis- ses.Vorrangige Zielgruppen sind Unternehmen und sog. Mittler.
Weitere Online-Dienste unter der Voraussetzung weiterer Restrukturierungsmaßnahmen
Übernahme von Verfahren aus den e-Bürgerdiensten Baden-Württem- berg, soweit verfügbar
Infrastrukturmaßnahmen
Mitarbeiterqualifizierung

1.6 Schwerpunkte

Geeignet sind insbesondere standardisierbare Geschäftsprozesse, die häufig und in großer Zahl anfallen. Schwerpunkte werden in der Abwicklung von Massengeschäften, insbesondere beim Amt für öffentliche Ordnung gesehen. Hier kommen die Auskünfte aus dem Melderegister, die Bearbeitung von Bewohnerparkausweisen und die Online-Beantragung von Führerscheinen in Frage. Ziel ist die möglichst medienbruchfreie und abschließende Transaktion ohne Zwischenschaltung einer Sachbearbeitung, es sei denn zur Erledigung der eigentlichen Verwaltungsdienstleistung wie der Ausstellung von Urkunden.

Bereits

bestehende

E-Government-Anwendungen sind beispielsweise die Anforderung von Personenstandsurkunden, die Reservierung von Wunsch- kennzeichen und die Ausschreibungen über Internet. Die Vorteile und Wirtschaftlichkeitspotenziale sind in

Anlage 1

dargestellt. Primäre Auswahlkriterien für

neu

zu gestaltende Prozesse sind

hohe Fallzahlen

und damit hohe Relevanz für die Verwaltung, hoher Nutzen und damit Akzeptanz auf Seiten der Antragsteller und Antragstellerinnen sowie die

wirtschaftliche Umsetzbarkeit

aufgrund klar strukturierter Prozesse und die Zulässigkeit von Online-Transaktionen im Rahmen der gesetzlichen und datenschutzrechtlichen Bestimmungen.

In einem ersten Schritt soll parallel zum Entwurf des E-Government-Masterplans und auf der Grundlage der bisherigen Entwicklung von www.stuttgart.de eine

einheitliche technische Plattform

geschaffen werden, über die alle elektronischen Prozesse über Internet unterstützt und abgewickelt werden können. Neben der besseren ergonomischen Gestaltbarkeit der Anwendungen werden alle zum Prozess gehörigen Daten und Informationen aus www.stuttgart.de integriert genutzt.

Einen hohen Nutzen für Bürgerschaft und Verwaltung gleichermaßen ver- spricht die

Online-Beantragung des Führerscheins

. Hier soll möglichst zeitnah neben der Online-Abwicklung auch das alte und teure Großrechnerverfahren durch ein modernes PC-Verfahren abgelöst werden, das bereits über die Schnittstellen in Richtung Internet und zur Bundesdruckerei verfügt. Durch die Einbindung der Fahrschulen als sog. Mittler, über die der größte Teil der Führerscheinanträge gestellt wird und die Ausgabe der Ausweise durch die Fahrprüfer wird es möglich, einen durchgängigen Prozess von der Online-Beantragung bis zur Ausgabe des Dokuments wirtschaftlich zu gestalten. Die Wirtschaftlichkeit wird dadurch erhöht, dass dieser Prozess ohne Einsatz der für beide Seiten aufwändigen qualifizierten elektronischen Signatur möglich ist. Mit der Bezahlfunktion DirectPOS der LBBW ist auch die Gebührenzahlung ohne zusätzliche Aufwändungen auf Verwaltungsseite integrierbar. Der Nutzen für die Bürgerinnen und Bürger besteht in erster Line in der erheblichen Verkürzung der Zeit zwischen Antrag und Ausstelllung von bisher bis zu drei Wochen auf zwei Tage nach der Umsetzung. Der größte Effekt für die Verwaltung entsteht durch den erheblich verkürzten Verfahrens- ablauf und das neue Führerschein-Verfahren, das die Sachbearbeitung wesentlich besser unterstützt als das bisherige.

Von besonderem Interesse aufgrund der hohen Fallzahlen ist die vollautomatisierte Bearbeitung der

einfachen Melderegisterauskünfte

im Online-Verfahren (d.h. online-Zugriff auf das Melderegister und anschließende Online-Auskunft ohne Prüfung eines Sachbearbeiters). Voraussetzung hierfür ist die Umsetzung des Melderechtsrahmengesetzes in Landesrecht. Nach heutigem Wissensstand ist in 2004 damit zu rechnen. Darüber hinaus muss die Gebührenabwicklung in das Online-Verfahren integriert sein, damit der Versand von Zahlkarten oder die Handeingabe von Bezahldaten der Antragstellerinnen und Antragsteller entfällt. Eine erste vorläufige Berechnung hat deutliche Effizienzpotenziale ergeben (

Anlage 1

Ein weiterer Schwerpunkt sind Dienstleistungen für die

Wirtschaft

. Zunächst soll im Rahmen des Hochschulkollegs E.Government ein

mehrsprachiges Angebot

mit dem Ziel entstehen, Wirtschaft und Wissenschaft bei der Anwer- bung und Einstellung

qualifizierter Fachkräfte und wissenschaftlichem Personal mit zeitlich begrenzter Aufenthaltsdauer

zu unterstützen. Zum einen sollen sich die Interessenten bereits in ihrem Herkunftsland über aufenthaltsrechtliche Bestimmungen, Anerkennung von Zeugnissen und Ausbildungsabschlüssen, verfügbare Ausbildungseinrichtungen für Kinder bei Begleitung durch die Familie u.a.m. informieren bzw. den einen oder anderen Verwaltungsvorgang erledigen können. Zu erreichen sind so ein positives Image der Stadt Stuttgart als weltoffener Standort und eine deutliche Ent- lastung der Verwaltung der Stadt und der Personalabteilungen der Unternehmen. Die Reaktionen seitens der Wirtschaft und der Hochschuleinrichtungen auf die Vorstellung dieses Ansatzes waren bisher überaus positiv.

Die Verwaltung plant außerdem, entsprechende

interne

Prozesse zu opti- mieren, um diese dann in einen elektronischen Workflow zu überführen. In den Anlagen 2-7 sind beispielhaft die Prozesse "Korrekturmeldungen für die elektronische Zeiterfassung", "Fehlzeitenstatistik" und "Urlaubsanträge" dargestellt, sowohl im Ist-Zustand als auch in einen Soll-Zustand nach der Optimierung und Unterstützung durch IuK. Diese Prozesse betreffen potenziell jeden Beschäftigten.

1.7 Ressourcenbedarf und notwendige Investitionen

Bei der Berechnung des Ressourcenbedarfs wurde folgendes Szenario zu Grunde gelegt: Der WEB-Server SOLID (städtisches Intranet) und die darin enthaltenen Informationen

müssen für alle Beschäftigten zugänglich

sein. Denkbare Selfservice-Anwendungen im Zuge eines geplanten Mitarbeiter- portals müssen ebenfalls allen Mitarbeiter/innen zur Verfügung stehen. Derzeit gibt es ca. 5.500 PC-Arbeitsplätze. Um sämtliche 6.300 Büroarbeits- plätze mit einem PC auszustatten, werden noch 800 PCs benötigt. Für diesen PC-Ausbau wurden verschiedene Varianten durchgerechnet.

Die günstigste Variante ist die Anwendung von Windows Terminal Server (WTS).

Dabei ist die Nutzung bereits abgeschriebener Alt-PCs vorgesehen. Zur Herstellung der Betriebsfähigkeit wären

Investitionen

von ca.

1,1 Mio. EUR

erforderlich. Die jährlichen

Folgekosten

liegen bei ca.

725.000 EUR

zzgl. kalk. Kosten von ca.

225.000 EUR

Die Anwendung von WTS könnte entsprechend auch auf Bereiche der übrigen Arbeitsplätze (Arbeiterbereiche) weiter ausgedehnt werden.

Diese Kosten sind Basisinvestitionen für die technische Infrastruktur. Weitere IT-Investitionen sind aufgrund der geplanten Maßnahmen notwendig, können jedoch erst nach Vorlage des E-Government-Maßnahmenplanes (s.o. 1.5) abgeschätzt werden. Die im IuK-Maßnahmenplan für 2004/2005 enthaltenen und vom Gemeinderat beschlossenen Projekte müssen dann neu priorisiert werden. Mit der Vorgabe dieses ambitionierten Finanzzieles müssen auch die

dafür notwendigen Investitionen oberste Priorität

erhalten. Der überar- beitete IuK-Maßnahmenplan wird dem Gemeinderat vorgelegt.

1.8 Darstellung der Wirtschaftlichkeitspotenziale

Die an E-Government geknüpften Neuausrichtungen von Prozessen, Auf- gaben und Strukturen eröffnen neue Wirtschaftlichkeitspotenziale, die bei konsequenter Umsetzung zu wesentlichen und nachhaltigen Entlastungen des Haushalts führen können. Dabei kann die Verwaltung Qualität und Effizienz steigern, ohne dass für Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen oder die Beschäftigten Qualitätseinbußen entstehen. Voraussetzung sind hierfür die Schaffung der gesetzlichen Rahmenbedingungen, die Bereitstellung notwendiger Investitionsmittel, klare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft zur Veränderungen von Politik, Verwaltungsspitze und Mitarbeiterschaft. Neu an E-Government gegenüber den bisherigen Entwicklungen ist, dass über das Medium Internet alle Beteiligten an einem Verwaltungsvorgang über die gleiche technische Plattform sich informieren, kommunizieren oder Vorgänge abschließend erledigen können. Dadurch sind erstmalig durchgängige medienbruchfreie Prozesse möglich. In der daraus folgenden ganzheitlichen Betrachtung von Front- und Back-Office Prozessen liegt im Wesentlichen das Wirtschaftlichkeitspotenzial von E-Government begründet.

Workflow/E-Government ist ein

langfristiger

Ansatz, der einen Beitrag zur Tilgung des internen Kredits leisten soll und kann.

Unter der Voraussetzung der konsequenten Umsetzung o.g. Maßnahmen, der Sicherstellung der investiven Mittel, klarer organisatorischer Regelungen sowie der weiteren Zunahme der Nutzung webbasierter Dienste wird davon ausgegangen, dass ab 2006 der wirtschaftliche Nutzen aus Einsparungen und Mehreinnahmen erstmals die laufenden Kosten für E-Government übersteigt. Bereits heute bewegt sich z.B. die Online-Nutzung der Wunschkennzeichen- reservierung bei annähernd 50%. Auch die Anforderung der Personenstands- urkunden auf elektronischem Wege liegt mittlerweile in der Größenordnung von 12%.

Ein wichtiger Meilenstein für die Durchgängigkeit elektronischer Prozesse wird die Umsetzung des Melderechtsrahmengesetzes in Baden-Württemberg voraussichtlich 2004 sein.Sie betrifft alle jene Prozesse, wo eine Auskunft aus dem Melderegister erforderlich ist. Mit der Umsetzung lassen sich die meisten Transaktionen abschließend ohne Einschaltung eines Sachbearbeiters durchführen, vorausgesetzt, keine Fehler tauchen auf.

Eine Hochrechnung der Wirtschaftlichkeitspotenziale der einzelnen Anwendungsbeispiele auf die Gesamtverwaltung ist schwierig. Ausgehend von den Erfahrungen bei Hewlett Packard wird daher folgender Weg für erfolgversprechend gehalten:

Der Verwaltung könnte folgendes

langfristige Ziel

vorgegeben werden:

Kostenreduzierung von 5 % der Personalkosten in den relevanten Bereichen (Büroarbeitsplätze) im Zeitraum von 5 – 10 Jahren (entspricht ca. 12 Mio. Euro pro Jahr).
Den betroffenen Bereichen wird organisatorische und methodische Unterstützung (Prozessoptimierungen) und technische Unterstützung angeboten, um das Ziel zu erreichen.
Die Mittel (Sachkosten und Personalkosten/Stellen) werden entsprechend in den jeweiligen Jahresbudgets und Stellenplänen gekürzt.

2. E-Procurement/Einkaufsoptimierung

Ohne die Ergebnisse des mit externer Unterstützung gestarteten Unter- suchungsprojektes vorwegzunehmen, können auf der Basis der interkommunalen Erfahrungen Einsparungen erwartet werden. Zu deren Höhe kann ohne eine Festlegung der künftigen Prozesse, Strukturen und eingesetzten Verfahren jedoch keine seriöse Aussage getroffen werden. Hierzu konkrete Vorschläge zu erarbeiten, ist Ziel des nun begonnenen Projektes. Diese Vorgehensweise wurde auch durch die im Auswahlverfahren für die externe Begleitung des Projektes befragten Firmen nachdrücklich so empfohlen.

Potenziale für Einsparungen durch E-Procurement/Optimierung der Einkaufs

2.1.

Durch die Einführung von DV-Lösungen bei der

Vergabe

können Prozessoptimierungen erwartet werden, die Stelleneinsparungen ohne eine Arbeitsverdichtung möglich machen werden. Der genaue Umfang ist abhängig von der zu wählenden Softwarelösung und der Intensität und Breite des Einsatzes (pilothaft beginnend und sukzessive Ausweitung der Lösung). Die Wirkung der Optimierung tritt hier bei den Vergabestellen (Zentraler Einkauf und Beschaffungsstellen) ein. Die Streichung beim Zentralen Einkauf des Haupt- und Personalamtes von 2 Stellen zum Stellenplan 2004 und zweier 50 % Stellen zum Stellenplan 2005 wurde mit dem Haushaltssicherungskonzept 2002; GDRs 999/2002 bereits beschlossen. Diese Streichungen sind nur durch eine entsprechende weitere Straffung und Optimierung der Aufgabenerledigung möglich.

2.2.

Ein weiteres Potenzial stellt die

Optimierung des Bestellprozesses

z. B. durch den Einsatz von Katalogsystemen dar. Hier wirkt sich die Optimie- rung insbesondere bei den Bedarfsstellen (also dezentral an über 1000 Arbeitsplätzen) aus. Diese Potenziale, die unbestreitbar nachzuweisen sein werden, können jedoch aufgrund ihrer starken Streuung nur sehr schwer als einzelne Stellenreduzierungen realisiert werden.

2.3.

Weiterhin bieten auch die Abwicklung der Bestellung – also die eigentliche

Beschaffung

- und die damit verbundenen buchhalterischen Prozesse weitere Potenziale, die dann teils den Buchhaltungen und teils den Beschaffungsstellen/dem Zentralen Einkauf zugute kommen werden. Hier sind auch die Optimierungsmöglichkeiten durch eine weitere Reduzierung der Lagerhal- tungskosten einzubeziehen.

2.4.

Ein gesondertes Potenzial stellt das

“Sachkostenmanagement”

dar.

Hierunter fällt die Erzielung

besserer Preise

, z. B. durch die Erreichung einer größeren Zahl von Anbietern, die Bündelung der Bedarfe (größeres Nachfragevolumen und verstärkt Rahmenverträge) sowie eine Reduzierung des Artikelsortiments (und damit verbunden erhöhte Abnahmemengen der verbleibenden Artikel). Hier können bei konsequenter Handhabung Erfolge erwartet werden. Diese bewegen sich jedoch deutlich unter den teilweise hohen Prozentwerten, die kleinere und mittlere Gemeinden durch Nachfragebündelung erzielen können.

Die Verwaltung beabsichtigt - unabhängig von diesem Projekt, den Einstieg in eine Sachkostenoptimierung im Bereich der Reinigungsleistungen. Hierzu sollen externe Firmen Vorschläge erarbeiten. Die Honorare werden z. B. in Abhängigkeit eines zuvor vereinbarten Erfolgshonorars (Prozentanteil von den Einsparungen) gezahlt, so dass für die Stadt kein Risiko entsteht.

Weiterhin können durch eine

verstärkte Bedarfsprüfung

und durch die

Reduzierung von Standards

sowie durch die konsequente Überprüfung von Einzelverträgen mit hohen Volumina im Rahmen eines

Vertragsmanagements

weitere Einsparpotenziale erschlossen werden. Zum Thema Vertragsmanagement können im Rahmen des nun aufgesetzten Pojektes entsprechende Hinweise gegeben werden.

2.5.

Neben den im Projekt zu erarbeitenden monetär wirksamen Vorschlägen wird durch die Einführung von E-Procurement in Verbindung mit der Optimierung des Einkaufs auch ein erheblicher zusätzlicher

nichtmonetärer bzw. nur mittelbar monetärer Nutzen

erwartet: z. B.

Schnellere Lieferung

Erhöhte Rechtssicherheit bei den Vergaben

Verbesserung der Korruptionsvorbeugung

Transparenz der Verfahren und der Prozesse

Verbesserte Steuerung durch (erstmalige) Verfügbarkeit von detailliertem Zahlenmaterial in Bezug auf die Gesamtstadt

Verbesserte Auskunftsfähigkeit

Gezieltere Bedarfsdeckung

Das Ergebnis der Untersuchung in Form eines Sollkonzeptes einschließlich entsprechender Wirtschaftlichkeitsanalysen und eines Stufenplanes für die Umsetzung werden im Frühjahr 2004 präsentiert.

3. Bauverwaltung

Der Baubereich gehört zu den größten Ausgabenblöcken im kommunalen Aufgabenspektrum. Durch eine konsequente Neuordnung der Bauverwal- tung werden neben deutlichen Einspareffekten schlanke und transparente Verantwortungsstrukturen erwartet. Ziel ist, dass sich die Stadtverwaltung im Hoch- und Tiefbau sowie bei Bauprojekten des Garten- und Friedhofsamtes (Neubau und Unterhaltung) auf die Kernaufgaben der Bauherrenfunktion beschränkt und die Architekten- und Ingenieurdienstleistungen wie Planung, Projektsteuerung und Ausführungsüberwachung vergibt. Dadurch wird eine weitgehende Straffung der Organisation erreicht: die Personalkapazitäten im Hoch-, Tief- und Gartenbau können abgesenkt und in Form von eingekauften Leistungen flexibilisiert werden.

Bei den Bauverwaltungsämtern findet deshalb derzeit eine Voruntersuchung mit Unterstützung einer externen Beratungsfirma statt.

Dabei werden

die Aufgabenfelder, die auf Grund ihrer Aufgabenstruktur, Ressourcenbindung und Art der Aufgabenwahrnehmung ein erhebliches Einsparpotenzial vermuten lassen, abgegrenzt
Ansatzpunkte/Bereiche für eine Optimierung identifiziert
die Größenordnungen, in denen sich Einsparpotenziale in den einzelnen Bereichen bewegen können, abgeschätzt

Im Ergebnis wird eine konkrete Aussage erwartet, welche Einsparpotenziale sich insbesondere aus der Reduktion der fixen Personalkosten ergeben und welche zusätzlichen Kosten für den Bezug von Fremdleistungen diesen gegenüberstehen.

Die Voruntersuchung soll bis Mitte September 2003 abgeschlossen sein.

4. Immobilienmanagement

Im Rahmen der Haushaltsberatungen am 12.12.2001 (2. Lesung) wurde das Thema Immobilienmanagement und dabei insbesondere ein Pilotversuch zum Outsourcing des Immobilienmanagements aufgegriffen. Die Verwaltung sagte zu, im Rahmen der Beantwortung des Antrags Nr. 476/2001 der Fraktionen von CDU, FDP und Freien Wähler über den Sachstand des Immobilienmana- gements zu berichten. Im Haushaltssicherungskonzept 2002 (GRDrs. 999/2002) ist das Thema Immobilienmanagement unter Ziffer 6 “Strukturelle Maßnahmen der Verwaltungsreform zur Konsolidierung des Stadthaushaltes” enthalten.

Zu dem komplexen Thema wird nach der Sommerpause ein Sachstandsbericht im Sinne einer Vorstudie für ein mögliches neues Projekt zur Neustrukturierung des Immobilienmanagements vorgelegt.

Zielrichtung der vorzulegenden Gemeinderatsdrucksache soll eine langfristige Zentralisierung aller Aufgaben des Facility-Managements in einer Einheit sein. Über die Vorschläge des Berichts zur Neuorganisation der Grundstücks- und Gebäudewirtschaft (GRDrs. 262/1998) hinaus werden in einer Zentralisierung zumindest des Gebäudemanagements langfristig erhebliche Einsparpotenziale gesehen, die jedoch noch nicht quantifiziert werden können. Durch eine Zentralisierung aller Aufgaben des Facility-Managements in einer Einheit würde die unwirtschaftliche Zersplitterung von gebäudewirtschaftlichen Kompetenzen überwunden und gebäudewirtschaftliches Know-how bei einer Ein- heit gebündelt und optimiert. Die Eigentümer- und Objektsicht im Sinne einer dauerhaften Werterhaltung des kommunalen Immobilienvermögens wird wesentlich verbessert.

Dies würde bedeuten, dass auch die Fachämter, die bisher ihre Gebäude im Eigentümer-Modell verwalten, ihre gebäudewirtschaftlichen Kompetenzen an eine zentrale Einheit abgeben müssten. Künftig gäbe es nur noch einheitlich das Mieter-Vermieter-Modell, wie es sich inzwischen als richtungsweisend erwiesen hat.

Durch die organisatorische Bündelung der mit dem Immobilienmanagement in Verbindung stehenden Aktivitäten können Synergieeffekte z.B. durch Konzen- tration von spezifischem Know-how und Stärkung der Verhandlungsposition gegenüber Dritten (siehe auch Zentralisierung der Reinigungsvergabe, wie im Haushaltssicherungskonzept 2002 vorgesehen) erzielt, eine Transparenz des Mitteleinsatzes und eine höhere Wirtschaftlichkeit sowie eine optimierte Flächennutzung erreicht werden. Durch eine Zusammenfassung und Spezialisierung der derzeit zersplittert wahrgenommenen Fachaufgaben können erhebliche Einspareffekte im Personalkostenbereich erzielt und die Wirtschaft- lichkeit des IT-Einsatzes wesentlich erhöht werden.

Insbesondere im Bereich des technischen Dienstes (v.a. Hausmeisterdienste) lassen sich durch eine Bündelung in einem Betrieb und einem Regionalsys- tem erhebliche Personaleinsparungen erzielen. Mit der jetzigen Verteilung auf viele verschiedene Ämter lässt sich keine wirtschaftliche Lösung realisieren.

Die oben stehenden Ausführungen sind unabhängig davon, ob die Zentralisierung in einem Amt, Eigenbetrieb oder einer anderen Rechtsform erfolgen soll. Im Hinblick auf die Erfahrungen anderer Städte könnte zumindest lang- fristig auch die günstigste Rechtsform eines zu bildenden Betriebs unter Berücksichtigung steuerlicher, betriebswirtschaftlicher, personeller, steuerungs- relevanter sowie haushaltsrechtlicher Aspekte unter Einbeziehung der Zuordnung des Eigentums an den Immobilien geprüft werden. Wann und ob eine Rechtsformprüfung erfolgen soll, muss vom Gemeinderat noch entschieden werden.

Ein Projekt Immobilienmanagement verspricht nur Erfolg, wenn es einen Grundsatzbeschluss zur Zentralisierung gibt und wenn es extern begleitet wird. Dies ist im Projekt im Detail zu prüfen.

Das Thema Immobilienmanagement sollte umfassend angegangen werden, alle Facetten (kaufmännisches, technisches und infrastrukturelles Gebäudemanagement sowie allgemeine Dienste) sollten Bestandteil eines Projekts Immobilienmanagement sein, ohne bereits einzelne Themen auszuklammern.

Die Verwaltung schlägt jedoch vor, im Rahmen eines Vorprojekts/einer Vorklärung vor einer Ausschreibung einer externen Begleitung ein Grobkonzept mit einer Festlegung verschiedener Prioritäten zu erstellen und die Bereiche dann stufenweise zu untersuchen.

Beteiligte Stellen

Vorliegende Anträge/Anfragen

283/2001

Klaus-Peter Murawski

Dr. Klaus Lang

Anlagen

Die Anlagen sind nicht Teil der gedruckten Version der Vorlage, sondern nur als Dateianhang im KSD verfügbar.

Anlage 1 Wirtschaflticher Nutzen von E-Government-Anwendungen
Anlage 2 Beispiele für interne Workflowanwendungen
Anlage 3 Erläuterungen zum Ablaufplan: “Korrekturmeldung IST-Ablauf”
Anlage 4 Erläuterungen zum Ablaufplan: “Korrekturmeldung SOLL-Ablauf”
Anlage 5 Erläuterungen zum Sollablauf "Krankmeldung"
Anlagen 6 -8 Erläuterungen zum Ablauf "Urlaubsantrag" (Ist und Soll)
Anlage 9 Effizienzsteigerung durch Prozessoptimierung und elektronische Arbeitsabläufe am Beispiel "Entschließungen"