Die Personalarbeit ist geprägt von zusätzlichen Aufgaben, die sich durch neue gesetzliche Bestimmungen bzw. veränderte Rechtsprechung oder Neuregelungen ergeben. Dies betrifft beispielsweise Themen wie das Beurteilungswesen, Neuregelungen im Mutterschutzgesetz oder das allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, welches einen hohen Dokumentationsaufwand, z. B. bei Personalauswahlverfahren, erforderlich macht. Arbeitszeithemen stellen zudem für die Personalstellen einen hohen Aufwand dar. Dies bezieht sich auf Arbeits- bzw. Dienstbefreiung auf Basis von diversen Anspruchsgrundlagen (z. B. Pflege, Bildungszeit, Gesetz zur Stärkung Ehrenamt in der Jugendarbeit) und komplizierteren Urlaubsberechnungen in Folge der Umsetzung verschiedener Gerichtsurteile (insbesondere bei der Änderung der Tage-Woche) und auch auf eine heutzutage wesentlich flexiblere Arbeitszeitgestaltung.
Ein zunehmender Fachkräftemangel, insbesondere durch die demografischen Entwicklungen, nimmt einen prägenden Faktor ein. Die Arbeitsmarktsituation hat sich gewandelt von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt. Hieraus entstehen gestiegene Ansprüche der Bewerber/-innen und Beschäftigten. Die Vereinbarkeit von Beruf und privater Lebenssituation wird wichtiger und ist ein zentrales Kriterium bei der Arbeitgeberwahl. Durch einen anstehenden Anstieg der Altersfluktuation wird sich die Lage weiter verschärfen.
Ressourcenengpass Personalstelle Aktuell ist sowohl zentral, als auch dezentral eine zu geringe personelle Ausstattung vorhanden. Dies bedeutet insbesondere in der Zentrale, dass einer Festlegung von Standards sowie einheitlichen Prozessen nicht in ausreichendem Maße nachgekommen werden kann. Einer Bearbeitung von Grundsatzthemen, z. B. bei neuer Rechtsprechung, kann nicht im erforderlichen Tempo Rechnung getragen werden. Die Bearbeitung von neuen Themen zur weiteren Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sowie Maßnahmen zur Personalerhaltung und -gewinnung kann nur sehr ausgewählt erfolgen. Auch in den dezentralen Personalstellen kann der Personalerhaltung und -gewinnung nicht so nachgekommen werden, wie dies anhand der Erfordernisse des Arbeitsmarktes notwendig wäre.
Neuausrichtung der Personalarbeit bei der LHS Im Projekt wurde als wesentliche Grundsatzentscheidung identifiziert, welche Grundhaltung die Personalarbeit bei der LHS künftig einnehmen sollte, um den anstehenden Herausforderungen gerecht zu werden. Hierbei wurde durch die beschriebenen Herausforderungen die Notwendigkeit der grundsätzlichen Neuausrichtung der Personalarbeit bei der LHS erkannt – „Personalarbeit gestalten statt verwalten“. Die notwendige Veränderung beinhaltet vor allem zwei Aspekte. Einerseits eine quantitative Veränderung, da die Stadtverwaltung wächst. Anderseits eine qualitative Veränderung im Sinne einer gestiegenen Anforderung und auch Erwartungshaltung an die Personalarbeit. Durch den veränderten Arbeitsmarkt ist ein Personalservice notwendig, der sich nicht nur bei der Einstellung, sondern laufend um die Mitarbeiter/-innen kümmert. Die konkreten Handlungsfelder können dem Projektbericht entnommen werden. Es wurde ein Maßnahmenplan entwickelt, der die beschriebene schwierige Ausgangslage, die Veränderungsnotwendigkeit sowie das neue Verständnis „Personalarbeit gestalten“ aufgreift. In diesem Maßnahmenplan wurden vier Oberziele benannt, welche mit konkreten Maßnahmen hinterlegt wurden. Zu diesen Maßnahmen wurde der Sachverhalt beschrieben und das Risiko erläutert, das entsteht, wenn eine Maßnahme nicht durchgeführt wird. Zudem erfolgte eine Priorisierung der Maßnahmen sowie eine grobe Zeitplanung. Struktur der Personalarbeit bei der LHS Die Personalarbeit bei der Landeshauptstadt Stuttgart gliedert sich in 3 Säulen: (1) dezentrale Personalstellen in allen Ämtern und Eigenbetrieben (2) Ämterbetreuung bei der Abt. 10-5 (3) Grundsatzbereich bei der Abt. 10-5 Stellenbedarf der dezentralen Personalstellen in den Ämtern Aufgabe einer Stellenbemessung ist es, den für eine vorgegebene Aufgabe erforderlichen Stellenbedarf festzustellen und dabei eine zeitgerechte Aufgabenerledigung, mit angemessener Auslastung der Aufgabenträger zu erreichen. Zur Ermittlung dieses Bedarfes gibt es unterschiedliche methodische Herangehensweisen, die sich in Erhebungsaufwand und der Qualität der Ergebnisse unterscheiden. Durch die grundsätzlich hohe Qualität der Ergebnisse sowohl der analytischen, als auch der empirischen Verfahren wurden zunächst beide Verfahrensweisen näher in Betracht gezogen. Dabei erfolgte allerdings die Einschätzung, dass die analytische Stellenbemessung mit der Ermittlung und Gliederung von Arbeitsvorgängen, Feststellung der Häufigkeiten bzw. Fallzahlen und Ermittlung des Zeitbedarfs bei der Bemessung von Personalarbeit an Grenzen stößt, da auftretende Fälle sehr unterschiedlich sind. Die Bezugnahme auf mittlere Bearbeitungszeiten und Fallzahlen, wie dies beispielsweise bei wiederkehrenden Aufgaben im Bereich der Bürgerbüros möglich ist, ist hier kaum praktikabel. Hinzuzufügen ist, dass für die meisten Aufgaben in der Personalsachbearbeitung derzeit weder Fallzahlen noch mittlere Bearbeitungszeiten vorliegen. Daraus entstand die Grundidee, dass zwar eine Grund-Betreuungsquote festgelegt wird, diese jedoch mithilfe von Zu- und Abschlägen („Trigger“) aufgrund von unterschiedlichen Ausgangslagen der Ämter eine individuelle Berechnung des Bedarfs ermöglicht. Durch die Grund-Betreuungsquote wird der Grundbedarf eines Amtes für die Bearbeitung der Personalaufgaben abgedeckt. Hierbei wird die „Anzahl der Sachbearbeitenden“ (Stellenzahl) ins Verhältnis gesetzt mit der „Anzahl der zu betreuenden Personen“. Die „Trigger“ verfolgen die Idee, dass die Unterschiede, die es zwischen den Ämtern im Vergleich gibt, systematisch abgebildet werden, da eine rein pauschale Betrachtung nicht zu einem gerechten Wert führen würde. Bei einer Fortschreibung der Stellenbemessung bieten die Trigger den Vorteil, dass veränderte Rahmenbedingungen eines Amtes berücksichtigt werden können. Steigt beispielsweise die Fluktuation eines Amtes an, so werden weitere personelle Ressourcen in der Personalstelle durch den Trigger Stellenbesetzung zur Verfügung gestellt. Im Zuge eines detaillierten Diskussionsprozesses wurde im Projekt die im Abschlussbericht ausführlich dargestellte Methodik für die Ermittlung des Stellenbedarfes ausgearbeitet. Die Organisationsuntersuchung Personalsachbearbeitung war durch die Notwendigkeit, eine Methodik zur Stellenbedarfsermittlung zu entwickeln, welche die Interessen möglichst aller Ämter einfließen lässt, sehr komplex. Als interner Erfahrungswert konnte der im Jugendamt bereits vorhandene Fallzahlenschlüssel herangezogen werden. Dort gilt seit 2002, dass pro 150 zu betreuenden Personen eine Vollzeitstelle für die Personalsachbearbeitung zur Verfügung steht. Aber die Anzahl der zu betreuenden Personen wurde in der Vergangenheit anders ermittelt und die IST-Stellenanteile wurden anders abgegrenzt. Wenn man die Methodik dieses Projektes zugrunde legt, so liegt das Betreuungsverhältnis beim Jugendamt aktuell bei 1:182. Zur Annäherung an einen Wert für die Grund-Betreuungsquote wurden die in der Projektgruppe vertretenen Ämter gebeten eine Schätzung abzugeben, welche zusätzlichen Stellenanteile aus ihrer Sicht gesamt notwendig wären, um die Personalarbeit künftig angemessen zu bearbeiten, auch unter Berücksichtigung des neuen Verständnisses „Personalarbeit gestalten“.
Auf dieser Basis konnte analysiert werden, bei welchem Wert für die Grund-Betreuungsquote die zusätzlichen Stellenbedarfe der Ämter gedeckt wären. Hierfür fand eine „Bereinigung“ um die Stellenbedarfe statt, die sich durch die Trigger ergeben, sodass nur rein die Grund-Betreuungsquote und deren Auswirkung betrachtet wurde.
Bei einem Wert von 1:150 zeigte sich, dass lediglich bei 2 der 7 Ämter eine Deckung der Bedarfe gegeben wäre. Bei der Festlegung des Wertes auf 1:140 ergab sich, dass der geschätzte Bedarf bei 6 von 7 Ämtern gedeckt wäre.
Darüber hinaus wurden die Ämter der Projektgruppe um Rückmeldung gebeten, auf welche Höhe aus ihrer Sicht die Grund-Betreuungsquote festzulegen wäre. Die schriftlichen Rückmeldungen sind in folgender Tabelle ersichtlich:
Auf Basis der oben genannten Rückmeldungen wurde in der Projektgruppe diskutiert. Hierbei fand unter den Ämtern, die als Vertreter der jeweiligen Personalstellen des Amtes in der Projektgruppe waren, noch einmal ein Votum für die Grund-Betreuungsquote statt. Dieses Votum (ohne Querschnittsbereiche 20-2 Haushalt und 10-3 Organisation) ergab, dass 5 der 7 Ämter für eine Festlegung des Wertes der Grund-Betreuungsquote auf 1:130 plädierten. Die Schätzung eines Wertes für die Grund-Betreuungsquote ist sehr abstrakt, insbesondere da hierbei jeweils die Auswirkungen der Trigger gedanklich abzuziehen sind. Aus Sicht des Referats AKR und der Projektleitung wurde der Wert 1:140 - der sich aus der Schätzung des zusätzlichen Stellenbedarfs ergeben hat – letztendlich als inhaltlich plausibler eingeschätzt und der Projektlenkungsgruppe unter expliziter Nennung des Votums 1:130 der Projektgruppe vorgeschlagen. Die Projektlenkungsgruppe (ohne Gesamtpersonalrat) ist dem Vorschlag 1:140 gefolgt. Anzumerken ist zudem, dass die Grund-Betreuungsquote nicht der entscheidende Vergleichswert ist zum bisherigen Fallzahlenschlüssel beim Jugendamt. Der passende Vergleichswert ist die individuelle Betreuungsquote, die sich jeweils für ein Amt aus der Gesamtmethodik inklusive der Trigger ergibt. Die individuelle Betreuungsquote liegt künftig - unter den aktuellen Rahmenbedingungen - bei allen Ämtern im Ergebnis noch einmal unter dem Wert der Grund-Betreuungsquote 1:140. Betrachtet man den mittleren Wert der individuellen Betreuungsquote bei allen Ämtern, so liegt dieser sogar bei 1:115 (Median). Der Stellenzuwachs, der sich hieraus über alle Ämter ergibt, liegt bei über 50 % im Vergleich zu den bisherigen Kapazitäten in den Personalstellen. Für die dezentralen Personalstellen der Ämter sind im Ergebnis stadtweit 45,4 Stellen erforderlich. Diese verteilen sich wie in der Anlage 2 dargestellt. Die Bewertung richtet sich nach den amtsspezifischen Gegebenheiten und Strukturen sowie nach dem konkreten Aufgabengebiet. Stellenbedarf Ämterbetreuung Die Ämterbetreuung 10-5.13 unterstützt die dezentralen Personalstellen im konkreten Fall. Dadurch ergibt sich, dass sich eine Veränderung der Situation in den Personalstellen ebenso auch auf die Ämterbetreuung auswirkt. Durch diesen engen inhaltlichen Zusammenhang knüpft die Bedarfsermittlung an die Methodik der dezentralen Personalstellen an. Im Ergebnis sind für die Ämterbetreuung der Abteilung Personalservice des Haupt- und Personalamtes 4,2 Stellen notwendig. Stellenbedarf Grundsatzbereich Das Team Grundsatzbereich 10-5.12 muss aufgrund der speziellen, zentralen Aufgabenstellung separat betrachtet werden. Die hier zu bearbeitenden Aufgaben bestehen nicht aus der Bearbeitung von konkreten Personalangelegenheiten von Einzelpersonen, sondern umfassen eher die konzeptionelle Aufarbeitung von Themen oder die Klärung von grundsätzlichen Herangehensweisen. Die Bearbeitungsschritte sind dabei sehr unterschiedlich. Im Gegensatz zu quantifizierbaren Aufgaben unterliegen die Arbeitsabläufe in der Regel keiner vorgegebenen Normierung. Sie hängen von den jeweils aktuellen Rahmenbedingungen ab und werden situativ an die aktuellen Erfordernisse angepasst. Meist liegen der Aufgabenerledigung unstrukturierte oder teilstrukturierte Prozesse zu Grunde. Diese zeichnen sich durch ein hohes Maß an inhaltlicher Komplexität, Vielfältigkeit und Unbestimmtheit im weiteren Ablauf aus. Die Bedarfsermittlung erfolgt deshalb anhand der künftig zu bearbeitenden Themen mittels einer qualifizierten Schätzung. Bisher konnten viele notwendige bzw. gewünschte Aufgaben nicht umgesetzt werden. Durch die Vielzahl an dringlichen Themen blieb für viele wichtige Themen keine Zeit. Eine zentrale Unterstützung für die dezentralen Personalstellen konnte mit den vorhandenen Ressourcen nur teilweise erfolgen. Mit der GRDrs 893/2018 wurden zusätzliche 2,5 Stellen bei der Abteilung Personalservice des Haupt- und Personalamts geschaffen. Diese Stellen wurden als Voraussetzung gesehen für die Umsetzung der zwingend notwendigen IT-Projekte und Grundsatzthemen, einschließlich Controlling und Berichtswesen. Der Bedarf an diesen Stellen konnte im Zuge der Projektarbeit bestätigt werden. Darüber hinaus hat sich jedoch gezeigt, dass ein weiterer zusätzlicher Stellenbedarf vorhanden ist. Dieser zusätzliche Stellenbedarf begründet sich daraus, dass sich durch die bereits beschriebenen neuen gesetzlichen Bestimmungen, veränderter Rechtsprechung etc. neue Aufgaben ergeben haben bzw. die Bearbeitung zeitaufwändiger geworden ist – das Team Grundsatz ist hier bereits jeweils damit befasst gewesen die Themen aufzuarbeiten. Im Zusammenhang mit dem neuen Verständnis „Personalarbeit gestalten“ zeigt sich, dass eine schnellere und effektivere Aufarbeitung notwendig ist. Im Projekt wurden für die Stellenbedarfe drei unterschiedliche Szenarien erarbeitet, welche jeweils auf Basis von konkreten Maßnahmen mit Schätzung des Bedarfs an Personalressourcen sowie einer groben Zeitplanung den Stellenbedarf aufzeigen.